企业成本控制问题分析及相关对策研究
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作者: 黄军山
摘 要:文章从理论分析和现实需要两个方面阐述了成本控制的重要意义，探讨了当前企业成本控制中可能遇到的问题，并据此提出了相关的对策。
关键词:成本控制 问题 对策研究
中图分类号：Ｆ234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）08-185-01
一、关于成本控制
席卷全球的金融危机导致全球经济衰退，也把成本控制提到了前所未有的高度。企业管理者应认识到无论经济环境是否景气，都必须控制成本，消减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报更高的业务中去。成本控制不仅仅是一种技术，更是一种艺术。
成本控制的重要意义可以从理论分析和现实需要两个角度进行阐述。其理论上的重要意义主要基于下面这个会计等式，即：企业利润=收入-成本-费用。
企业是一个追求利益最大化的组织，从上面等式可以看出，要想扩大利润，无非是从增加收入、减少成本、降低费用三方面着手。另外，广义的成本包括了上述公式中的“成本”、“费用”，因此，有效控制成本对于企业就显得尤为重要。从现实需要角度出发，成本控制的重要意义主要表现为以下三个方面：
1.成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3.成本控制是建立健全企业经济责任制的重要条件。经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要将成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
二、企业成本控制中存在的问题
1.成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。
2.对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。
3.产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。
4.控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内；从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。
5.控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。
6.仅重视单项作业的成本分析，忽视从各作业之间的联系来考察成本。从企业整体的高度看，联系是企业削减成本强有力的潜在来源。但很多企业很少认识到影响产品总成本的所有因素，特别是企业与上游供应商和与下游购买者之间的联系，以及企业内部各种作业间的联系。如采购、生产与销售的联系将直接影响企业库存成本的增减:研发活动的投入则需平衡考虑未来收益与当期费用的联系。“一刀切”单纯地削减成本而不考虑对收益的影响，特别是对总体收益的影响，是我国企业控制成本的最大误区。这些误区的产生原因，归于一点就是缺乏进行成本分析的系统框架和基本工具。现行的成本分析在很大的程度上依赖会计制度。虽然会计制度确实拥有成本分析有用的数据，但却常常有碍于战略性成本的分析，致使企业不能从广义的、整体的方面，从战略的角度全面、充分理解成本行为。
三、提升企业成本控制效率的相关对策
1.转变思想、更新理念。一是更新成本控制的观念。随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展,传统的成本控制理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要,这就要求成本控制必须更新观念、变革技术。在传统成本控制中,成本控制的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本控制中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本控制的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。从战略成本控制的视角出发来分析成本控制的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量、服务和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本控制必须为企业整个经营管理服务。二是转变思想，突出人的因素。在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为链接，降低企业成本。一个企业领导者若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导者要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能觉察到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，从而降低企业成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，充分调动了员工的积极性和发挥了主观能动性，最大限度的发挥了自己的潜力。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。
2.建章立制，健全成本控制体系。一是建立一个全员成本控制体系；二是实行预算管理，从源头上节约成本。
3.突出方法，从多角度控制成本。一是实行精细化管理，从细微处着手，降低企业成本；二是利用网络技术降低企业成本；三是实行价值链管理。其作用有以下三个方面：（1）通过价值链分析，寻求以整合或称一体化方式降低成本的途径。（2）通过价值链分析，可以利用行业价值链来消除不增值作业。（3）通过价值链分析，可以找出企业内部的不增值作业，结合作业管理与作业成本法，达到消除不增值作业，降低成本的目的。
参考文献:
1.迈克尔・波特.竞争战略，北京:华夏出版社，1997
2.李风鸣.内部控制设计.北京：经济管理出版社，1997
（作者单位：金轮集团股份有限公司 浙江宁波 315000）
（责编：李雪）
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