试论加强员工绩效管理的有效途径

来源:用户上传      作者: 蔡群

　　摘 要:绩效管理从某种程度上来讲，是公共管理者的主要职责。文章从构建“三位一体”带动能力发展的绩效管理体系的需要、意义和管理机制以及保障机制等方面来探讨如何加强员工绩效管理的有效途径。
　　关键词:绩效管理 “三位一体” 三项机制
　　 中图分类号:F240 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914（2011）08-235-02
　　
　　绩效管理从某种程度上来讲，是公共管理者的主要职责，它包含经济、效率、效益等方面的内容，涵盖了公共管理活动从投入到转换的各个环节与过程。要通过绩效管理，促进单位人力资源管理良性态势，关心员工的收入增长和政治地位，实现员工的职业规划，实现单位和职工双赢的局面。笔者结合自己从事的工作，对强化员工绩效管理进行探讨。
　　一、构建科学的绩效管理体系的必要性和意义
　　在现代管理中，绩效管理是十分必要的，有“三个有利于”：
　　一是有利于事业发展规划的落实。通过实施推广绩效绩效管理体系，使单位的目标管理由人治变为法治，有利地支撑了单位事业发展的长期和短期目标的有效实现。二是有利于满足员工的期望。员工都希望单位出台的各种政策满足他们的利益，而绩效衡量就是衡量其是否满足不同员工要求的一个方法。三是有利于个人绩效和组织绩效的双赢。
　　从实践中来看，绩效管理有其“四个有助于”的重要意义：首先，有助于激发和调动员工的工作积极性。任何管理，都需要存在某种诱因机制的存在，才能激发人的工作热情和动力。一个人能力的发挥和工作积极性的高低，不仅仅取决于个人努力的强度，同时还取决于外界对他的刺激程度。灵活适度的激励手段有利于员工保持旺盛的工作热情。组织诱因机制最重要者莫过于将绩效与惩罚相联系。通过绩效评估，就可以使组织的激励约束机制有了依据，就可以强化组织的激励功能，从而调动员工的工作积极性，发挥人力资源的最大效用。其次，有助于组织资源的有效配置。绩效管理作为一个管理工具，其最重要的意义在于在部门运作和管理上加了成本与效益的考虑，改变了部门的浪费。从某种角度上，它是人力资源部门进行有效配置的一个重要手段，它有利于组织资源的优化和合理配置，有助于组织资源效用的最优化和最大化。第三，有助于对管理过程的监督和控制。对管理过程进行严密而及时的监控，有助于计划的落实和实施，有助于防止计划执行中的偏差与失误。第四，有助于衡量制度的成效。其主因在于绩效指标的制定是否周延、是否合理、是否客观、是否涵盖该组织的重要绩效。而负责制定绩效指标的人是否拥有这样的能力，就变得非常重要。因此，这个组织是否拥有从事绩效管理能力的专家，就成为绩效衡量的先决条件。
　　二、构建“三位一体”的绩效管理制度
　　1.岗位管理制度。全面试行绩效管理，按照人事体制改革的要求，全面建立聘用制度和岗位管理制度，实现由身份管理向岗位管理的转变，由固定用人向合同用人转变。本台通过充分调研论证，专门制定《莆田市广播电视台岗位设置实施方案》，对台员工分成管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位进行岗位设置，专业技术岗位占主体，核定岗位数474个（占70%），管理岗位核定岗位数31个（占5%），工勤技能岗位核定岗位数166个（占25%），并对新闻、播音、工程、政工、财会、经济、档案等七类专业技术岗位分为高级岗位（正高：二至四级、副高：五至七级）、中级岗位（八至十级）和初级岗位（十一级至十三级）3个等级；管理岗位分为五级、六级、七级、八级职员4个等级；广播电视制播机务员、广播电视传输发射机务员、有线广播电视机务员、汽车驾驶员、电工、文秘资料员、财务会计员、统计员等工勤技能岗位分为一至五级，坚持科学设岗、宏观调控、优化结构、精干高效、按岗聘用、合同管理。在具体操作实施中，本台通过公布岗位、申请应聘、资格审核、考察评议、研究决定、结果公示、签约上岗等7个步骤，在全台全面实行聘用合同管理，一人一个岗，一岗一职责，一职责一考核，并加强聘后（合同）考核管理，对专业技术人员侧重考察其业务绩效，对“双肩挑”人员侧重考察其管理绩效，在聘任期内加强岗位的年度业务考核与管理，允许高职低聘，逐步形成职务与技术等级能上能下、员工良性流动积极向上、按岗管理的良好人力资源管理局面。
　　2.工效挂钩制度。2010年，为及时纠正全市统一实行津贴补贴制度造成的“大锅饭”现象，为了改变这种挫伤一线多干活员工积极性、不适合于企业化管理的自收自支单位、不利于事业发展的不利局面，台领导班子在充分调研论证的基础上，紧紧围绕政策文件中的“基础性绩效工资的岗位津贴主要反映工作人员履行岗位职责情况，按不同岗位确定，可以适当拉开差距”以及“奖励性绩效工资是反映目标任务完成情况、绩效考核情况、工作量大小等”等条款做文章，大胆决策，对基层网络部门率先实行工效挂钩的改革，将工资中生活性补贴的增资部分和工作性津贴的总额进行调控，各网络管理站的绩效评价依据调整为中心与各网络管理站签订的综合责任书、每月完成的创收、付费节目创收、有线数字电视整转数量、新立户数和广播电视村村响任务完成情况相挂钩，对超额完成任务的放开奖，对完不成年度任务的大胆罚，在政策允许范围内以最直接的经济手段鼓励创收往上窜，大大提高了员工特别是一线员工的积极性和主动性，从去年下半年实行六个月来，效果十分显著，90%的基层部门各项创收都超额完成任务，实现台成立以来未有过的“满堂红”，实现平均每天转换数字电视用户500户以上的高速度整转，半年就超额完成全年指标任务的120.49%，新增用125.76%，广播电视事业呈现又好又快的发展态势，员工共创事业，共享发展成果。实践证明，实行工效挂钩的工资改革方案是切实的、可行的、正确的，也是势在必行的。
　　3.沟通反馈制度。首先应该纠正的错误观点是“所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。”要想是的绩效管理真正起到推动工作的作用，管理者就必须做更多的工作，消除员工对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标。在绩效周期内，首先应该考虑的是员工的意见是否得到了充分的表达；双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致；管理者是否主动与员工沟通绩效问题；是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除；员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行等等。这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。为此，本台在绩效管理开展过程中，逐步完善了“一对一”的绩效面谈制度，形成良好的沟通反馈效应。在绩效面谈中，管理者将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现（既有好的表现，也有差的表现）告诉员工，对于员工好的表现，要反馈得具体，告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里；对于员工好的表现，要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。总之，要通过绩效面谈制度，进一步凝聚向心力，通过“执行+反馈”绩效管理的有效方式发挥团队协作的整体优势，使得员工不仅仅只关心自己的高分、自己口袋、工资卡上的数字，而是更关心自己的工作改进和单位的整体效益，绩效管理体系也就真正成为培育、锻炼和发展干部职工上，成为组织和个人业绩推进的监视器、能力提升的倍增器。

　　三、保障绩效管理顺利实行的“三项机制”
　　绩效管理要真正实行起来，得到员工的认可，并发挥作用，的确不是个简单的问题。本人认为做好绩效管理，必须夯实好以下三项机制：
　　1.组织领导机制。强有力的组织领导机构是确保绩效管理能否顺利开展的关键。，绩效管理不只是人力资源部的事情，它是一把手工程。因为推行绩效管理会牵扯到各个部门，该重奖的重奖，该严惩的严惩，这毕竟会影响到很多领导者及其各种盘根错节关系的利益，只靠人力资源部做不了，必须有尚方宝剑才可以。管理中最大的问题就是推行绩效管理，进行目标考核时，每个部门都会强调本部门的特殊情况，考核体系随之更改。所以，作为领导层，事前一定要将整个体系考虑清楚，要根据本单位的实际情况来制定考核指标，只有适合自己单位的，才是最好的。领导层还应该定期地审查组织以及组织管理的绩效，促使组织成员要为绩效的改进负责。明确的领导层支持可以使绩效改进具有合法性和有效性
　　2.责任评估机制。推出一套行之有效的绩效管理体系前，要明确责任部门和责任人，确保绩效管理中的工作目标和计划有序推进。制定的绩效管理方案完全切合单位实际，获得管理者一致认可。要实事求是地做好绩效分析和绩效改进措施的制定，这是绩效管理的效益源泉。在绩效管理体系推出过程中，要及时反馈和解决绩效管理中出现的问题，及时向领导层反馈和解决绩效管理中出现的问题，做好绩效改进计划的实施和效果评估。要通过阐明预期的绩效，比较现有绩效与预期绩效的差距，并运用这些信息评价绩效管理体系的优劣，推进绩效管理更优化、更具有操作性。
　　3.激励奖惩机制。在绩效管理中必须对员工进行目标考核，这正是为了追求利益最大化，而只有激励到尽可能多的员工，提高他们的工作积极性，才能使单位的事业发展稳步提高。想要公平公正并不可能激励到更多员工，绩效管理做到合理和谐就好。这就要求量化指标不能太多，适量的量化指标再加上绩效面谈，基本就达到激励员工的目的。薪酬是给予员工奖励的最好手段。在绩效管理中，对于大部分业务部门进行目标考核时，很容易量化，也容易管理，可是，对于小部分业务部门和职能部门非量化的岗位如何变成量化，让他们拿到奖金也理直气壮，这就是一件很重要的事了。对此，笔者认为，绩效管理体系中如果不能量化的就尽量细化，此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。如办公室主任在文件起草上，就考核文件的通过率，具体标准看领导交办的文件能否一次通过。不能细化的尽量流程化，如打字员、会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿－打字－排版－交稿，针对每个流程，可由其主管按照这些标准征询其服务对象意见进行打分评估。所以，绩效管理体系一定要全面、合理、严格，才能调动各个部门不同层次员工的积极性，得到他们的认可和执行，提高不同岗位员工的工作积极性。
　　
　　参考文献：
　　张成福，党秀云.公共管理学概论.中国城市出版社，2004
　　（作者单位：莆田市广播电视台 福建莆田 351100）
　　（责编：贾伟）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-731539.htm