浅谈企业管理中人员的激励问题

来源:用户上传      作者: 沈伟杰

　　摘 要：在现代企业管理中，提高员工的士气，激发员工的战斗力，激励是最好的催化剂。许多国内外的著名企业能够在市场化的大风大浪中永驻潮头，一个极为重要的因素就是懂得激励员工。某外资企业作为餐饮业的跨国巨头，自20多年前登陆中国以来，取得了相当大的成功，他们的愿景是成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业。文章以某外资企业为例，对其日常管理中员工激励机制与模式、存在的缺陷与原因以及问题解决的对策作出分析。
　　关键词：激励机制与模式 缺陷与原因 对策
　　中图分类号：C931 文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914（2011）08-292-02
　　
　　激励是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。激励是行为的钥匙，又是行动的键纽，按动什么样的键纽就会引起什么样的行为，每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。作为管理者，为了实现既定的组织目标，就更需要激励全体成员。在现代企业管理中，提高员工的士气，激发员工的战斗力，激励是最好的催化剂。许多国内外的著名企业能够在市场化的大风大浪中永驻潮头，一个极为重要的因素就是懂得激励员工。以下以某外资企业（下简称某外企）为例来谈谈企业管理中如何做好人员的激励。
　　一、某外企的激励机制与模式
　　独具特色的人力资源管理模式是某外企成功的关键之一，而其中的激励机制与模式是独特人力资源管理模式的重要组成部分。
　　1.内部培养与晋升制度。某外企在人才管理上最显著的特点是让员工与企业共同成长，共享成长。他们餐厅的所有服务员与管理人员全部是由企业自行培养，如新招募的餐厅服务员经过至少一周的工作站带训并通过理论与操作考核后方可以独立上岗，新招募的餐厅见习助理经过至少5个月的工作站及值班训练并通过相关考核后才可以开始独立当班。通过培训，员工可以学到先进的餐饮管理知识与技能，如有关餐厅订货、排班、训练的知识，沟通协调与团队合作，积极正面的处事态度等，这些为在某外企工作的年轻人成长带来了很大的帮助。随着员工职位的晋升或变化，公司也会安排员工参加相应的管理课程培训学习。如果员工在工作期间表现持续优良并通过考核，就能够获得岗位升迁，如服务员升迁为星级训练员、全星级训练员、管理组长以至管理组的职位，见习助理升迁为助理、副理、餐厅经理以至更高管理岗位，内部职务晋升是某外企员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。据了解，到目前为止，刚毕业的大学生应聘成为餐厅见习助理到升迁为餐厅经理（餐厅最高管理岗位）最快的只用了11个月时间。同样，某外企行政及管理层人员也有相关的晋升途径，从普通文员到高级经理甚至更高职位。公司为餐厅副理以上管理组人员及3级以上行政管理人员制定个人职业生涯规划，使员工比较清楚地了解个人在公司的职业发展道路。仅2009年，约有8000余人获得内部晋升，走上经理人岗位。
　　2.不同的岗位薪酬与绩效考核制度。（1）餐厅服务组员工薪资计时制。餐厅服务组员工采用小时为计薪单位，每小时薪资不低于当地劳动部门规定的最低小时薪资标准，每月上班时间一般不超过法定的174小时，若需要加班，超过的时间按照相关规定按加班工资计发。公司考虑到中班（16：00―次日凌晨1：00）工作比较辛苦，把晚上22：30分以后的工作时间按正常薪资的1.5倍计发，体现了公司对一线服务组员工的关心。餐厅服务组员工平时的工作表现是其岗位升迁及评选餐厅“每月之星”（每月最佳员工）的主要依据，他们还可以报名参加所在餐厅定期举行的岗位升迁考核，岗位升迁薪资也相应增加，如星级训练员比一般服务员要高1.2元每小时，全星级训练员比星级训练员高1.5元每小时。（2）餐厅经理季度红利奖。餐厅经理除了固定月薪以外，又增加了季度红利，就是以季度为考核周期，以月薪资乘以1.2为考核基数，根据餐厅的营业额、顾客满意度、人员发展、利润等四个方面指标的实际完成情况计算季度红利奖金，完成的比例高，奖金相应也增加，没有完成指标，则奖金按未完成的比例相应减少。通过与餐厅经营情况挂钩来考核餐厅经理的绩效，以此来调动激发餐厅经理的积极性与潜能。（3）行政及支持部门人员宽带薪酬与蓝筹计划。公司将行政及支持部门人员按岗位、工作绩效、资深程度分为1~15级，每个岗位对应相应的薪资级别，如文员为1~2级，助理为3~4级，主任为4~5级。每个薪资级别又分别规定了上限与下限数额，即宽带式薪资。每年初根据部门年度工作目标，员工与主管一起设定个人当年的蓝筹发展计划，主要包括基本蓝筹，指为了支持部门蓝筹或公司蓝筹所需承担的具体义务；团队发展蓝筹，指为了加强人员和团队能力所需承担的具体义务；个人发展蓝筹，指为了使个人更具效能所需承担的具体义务。每年年中员工与主管一起进行半年总结与检讨，每年年末进行年度工作绩效评估。六级以上的员工还要被要求做“360度回馈”，即由直接主管、同级同事、下属、内外部客户对被评估的员工进行评价，填写完成无记名的回馈表。以员工蓝筹发展计划的实际完成情况、平时工作表现及“360度回馈”结果综合来评估该年度员工的工作绩效，并确定年终奖的考核系数。
　　3.各类竞赛与各级人员年会（研习营）制度。企业通过举办各类竞赛、设置奖励项目来激励员工做得更好，从而促进工作标准与工作绩效的提升。其竞赛及设置的奖项主要有以下一些。
　　大中国区餐厅操作技能冠军挑战赛，自1997年开始设立至今，每年举办一次，以餐厅为单位进行各工作站的操作技能大比武，要求每位员工都要参与，从小区（5~7家餐厅）开始，得分最高的餐厅进入下一轮比赛，到区域（25~40家餐厅），到市场公司（100家以上餐厅），到全国进行决赛。最后取得全国冠军餐厅的参赛人员奖励国内（外）旅游度假一周。
　　大中国区冠军计划竞赛，“冠军计划”即神秘顾客评估餐厅日常情况，自1998年开始至今，每年评出10~20家全年分数最高的餐厅，最高餐厅奖励现金5000元，餐厅经理去国内（外）旅游度假一周。
　　大中国区“造钟人”奖，自2000年开始，由外企中国事业部总裁签发，每年评奖，用于奖励员工在工作中取得的比较大的创新成果，奖励个数不限，分提名奖和年度大奖，提名奖获得者奖励现金5000元，年度大奖获得者奖励劳力士手表一块，价值40000元。
　　大中国区“金龙”奖，自1998年开始，由外企中国事业部总裁签发，每年评奖，用于奖励有突出贡献的中高层管理人员。获得者奖励精美奖杯一个，并给予薪酬奖励。
　　大中国区最佳开发奖，自2000年开始，奖励市场开发拓展做得最好的团队或个人；大中国区最佳营运奖，奖励日常营运做得最好的团队或个人；大中国区最佳人员发展奖，奖励人员发展做得最好的团队或个人。
　　除了外企中国总部的这些奖励外，事业部所属的区域子公司也根据需要设置了子公司年度奖，如年度最佳营运奖、最佳营业额奖、最佳利润奖、最佳餐厅经理奖等。另外也会设置一些阶段性的奖项，如新产品促销奖等。
　　4.以企业文化为主的精神激励。某外企的愿景是成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业，其核心价值观“群策群力、同心同德”中有一项重要内容是员工之间要做到互相认同鼓励。每年的10月8日外企的中国总部会策划举办不同形式的公司成立日活动，由餐厅具体组织实施，在员工中宣导公司文化的具体内涵，激励员工与企业共同成长。每年年中，由总部高层管理人员组成的演讲团，到各区域公司巡回演讲，内容主要是介绍企业当年经营管理的战略部署及工作重点并表彰鼓励工作优异的团队或个人。企业内刊还会以各种形式赞美表扬一些工作表现突出的个人或团队，每年末各区域公司在年底的迎春晚宴上，也会对当年度的优秀员工或团队进行表彰奖励。企业平时会制作一些精美的如PIN（带企业标志的徽章）、小用具之类的物品，在员工月会、工作场合、管理层到基层一线巡视调研等公开的场合，由领导或主管奖送给那些工作认真负责的员工并当面赞美其好的行为。另外还有员工的年资奖励等。有些区域公司还不定期举办各种文体比赛、家庭日、英语培训等各类活动促进丰富员工的业余生活，提高凝聚力，激发积极性。

　　二、某外企激励制度存在的缺陷及原因分析
　　一是餐厅管理组人员升迁速度偏快，激励方式单一，过于依赖升迁来激励管理组人员；二是餐厅员工流失率偏高，服务质量降低，现有薪酬制度激励力度偏低；三是行政及支持部门人员薪酬未与营运业绩挂钩，有吃“大锅饭”之嫌；四是各类竞赛、年会等活动以餐厅管理组、行政及支持人员参与为主，餐厅服务组人员参与很少，激励面偏窄。
　　三、对策与建议
　　在竞争越来越激烈的现代社会，激励已经成为调动员工积极性的最佳方式。针对其激励机制与模式中的缺陷与不足，笔者认为应从以下几个方面来改进:
　　1.从人性关怀的角度出发，真正去了解不同岗位员工的需求，结合企业目标，调整现有激励模式。某外企在过去之所以能够取得相当大的成功，与其相对完备的激励机制与模式是分不开的。但随着国内餐饮业的迅猛发展与多元化，以及人力资源市场对于劳动力与人才需求竞争的越来越激烈，其在人力资源等方面也面临不少来自市场的挑战与压力，比如服务员招募难、流失率大，新招聘的餐厅管理人员半年内的离职率不断上升，员工工作积极性不高、服务客户的热情降低等，人力资源管理部门应针对这些问题研究如何有效地激励员工、保留员工。一是征求并了解员工需求与关注点；二是综合分析需求与关注点，对现有激励制度与模式进行调整完善；三是在实施各类激励方案时，管理层要进行跟踪，了解实施过程与效果，并要求执行者进行回馈。
　　2.建立有竞争力的薪酬、绩效体系，发挥好薪酬、绩效的激励作用。薪酬激励是企业激励机制中重要的激励手段之一，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同。薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现，努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。一是适当调高餐厅管理组、服务组的薪酬标准；二是设立餐厅其他员工考核奖，不仅限于餐厅经理季度红利奖；三是围绕公司目标，将营运业绩与行政及支持部门人员的绩效相联系；四是每年请咨询机构做薪资调查，了解市场薪酬行情，为调整薪酬保持竞争力提供参考与依据。作为知名外企，每年请咨询机构做薪资调查是必要的，这既能清楚了解竞争同行及其他行业的薪酬情况，又可以衡量企业薪酬水平所处的位置，薪酬调查的结果可以作为调整薪酬并保持竞争力的主要依据。有竞争力的薪酬可以吸引并保留适合企业的人才，起到应有的激励作用。
　　3.以企业文化为指导，运用精神层面的多种激励方式，扩大激励面。（1）企业文化是激励员工的核心，是企业的灵魂。某外企已经形成了良好的企业文化，这也是其取得成功的因素之一，其文化中的核心价值观是“群策群力、同心同德”，主要包含“为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、正面积极、力争而合”等八项内容。这些价值观本身就是一种很好的精神激励，如“相互信任”就是尊重、情感的激励，“认同鼓励”是赞美激励，“辅导支持”是培训激励，“贯彻卓越”是目标激励，“力争而合”是沟通、团队激励。应该要求全体员工在深入理解核心文化精神与内涵的前提下，从领导者、管理者做起，平时在工作中引导各岗位员工大力倡导推广运用这些激励方式，使员工的正确行为、贡献得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中。（2）在物质相对丰富的今天，员工更期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美和自我实现，精神激励的需求和作用会越来越突出。
　　四、结束语
　　张瑞敏认为，盘活企业，首先盘活人，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。的确，企业管理中的激励是相当重要的，也是企业人力资源管理的永恒话题，需要不断深入研究和探讨。笔者以某外企为例，粗浅地分析了企业（团队）管理中如何做好激励工作，认为企业既要完善薪酬待遇、绩效奖励等物质层面的激励机制，又要以多样有效的方式做好精神层面的激励，全方位激发员工工作动力，促进企业目标的实现。
　　
　　参考文献：
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　　2.郭瑞增主编.激励要讲方法.天津科学技术出版社，2008
　　3.张越宏编.怎样激励员工留住人才.科学技术出版社， 2006
　　4.康士勇主编.工资理论与管理实务.珠海出版社，2002
　　5.石金涛主编.现代人力资源开发与管理.上海交通大学出版社，2000
　　6.如何激励员工.傅永刚主编.大连理工大学出版社，2000
　　7.程国平主编.经营者的激励理论，方案与机制.经济管理出版社，2002
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