建立科学绩效管理体系的探析
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作者: 贺萍
摘 要：针对企业绩效管理的特点及存在的问题，分析了企业绩效管理基本理论方法体系，重点分析了平衡计分卡管理与传统绩效管理的区别，提出了平衡计分卡的企业绩效实施管理。
关键词：绩效管理 企业 平衡计分卡
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2011)06-236-02
人力资源管理是企业战略目标得以实现的重要保障，而绩效管理在整个人力资源管理系统中处于核心地位，建立科学的绩效管理体系已经成为企业培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。
绩效管理的方法体系的内容和工作主要是找到合适的衡量指标对工作绩效的好坏进行评价和监控，有关绩效评估的方法很多，面对诸多选择，企业可以根据自己的实际情况选择合适的评估方法。目前在国内外应用最广泛的针对整个企业的系统性绩效考核方法主要有以下三种: 目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡。
一、目标管理法
该理论方法由美国管理大师彼得・德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中提出。它提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方式。最初目标管理这一思想只是应用于企业管理中的计划工作中。后来这一方法不仅在计划工作中得到了广泛应用，同时也成了绩效评估的一种有效手段。
目标管理把个人目标和组织目标有机结合起来，让员工参与管理，强调自我控制，这一方法有助于改进工作效率，激发员工的潜力。它也成为众多国内外企业进行绩效考核的常见方法之一。
但目标管理考评体系也有一些不足之处。第一，这种评价方法没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据。第二，目标设定的本身是一个非常困难的问题，如果员工在本期内完成了设定的目标，那么管理人员就倾向于在下一期提高目标水平，如果员工在本期没有完成目标，那么管理人员在下一期就倾向于将目标设定在原来的目标水平上。第三，当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。
二、关键绩效指标法
关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
关键绩效指标的特点在于：它来自于对企业战略目标的分解，是对企业战略目标的进一步细化和发展，随企业战略目标的发展演变而调整；它是对绩效构成中可控部分和重点经营活动的衡量；它一个完整的系统，制定过程由上级与员工共同参与完成。
建立明确的切实可行的KPI指标体系，是做好绩效管理的关键。KPI考核的实施与监控KPI考核的实施过程中可能会碰到很多意想不到或一些不甚科学合理的问题。这时就需要对原有的指标和标准进行一定的调整和控制，以保证考核的科学性。例如，在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标，如跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
三、平衡记分卡
平衡记分卡是一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想， 它由哈佛商学院的罗伯特・S・卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫・P・诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出，如今它不仅是绩效管理的手段，也是战略实施的有力工具。
（一）平衡记分卡的基本理论和内容
平衡记分卡通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度的指标之间相互驱动的因果程序展现组织的战略轨迹，实现绩效考核―绩效改进及战略实施―战略修正的目标。
1.财务维度。要使我们的股东满意，我们应该达到什么样的财务指标？企业经营的直接结果是使股东获得合理的财务价值回报。合理的价值回报要根据企业所处的不同成长阶段来衡量，通常的财务绩效指标包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。企业应根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。
2.客户维度。顾客是企业获利的主要来源，只有不断地为客户提供令他们满意的产品和服务，企业才能生存。企业应该在客户所关注的时间、质量、性能、服务和价格上不断地做得更好，才能拥有更多更忠诚和更满意的客户，才能有更大的市场和赢利空间，才能达到我们的财务目标。客户方面绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率等。
3.内部流程维度。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。内部流程指标主要包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。
4.学习和成长维度。为了提升我们内部运营效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长。企业的竞争力在于个体员工具有的竞争力，企业的成长在于员工不断地学习并得以成长。只有员工在知识、技能、经验和职业素养的不断成长，企业才能获得持续发展能力，企业更高的目标才能实现。学习和成长绩效指标主要包括：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。
（二）平衡记分卡的平衡作用
1.财务指标和非财务指标之间的平衡。平衡记分卡改变了过去那种仅依靠财务指标的业绩评估方法，因为财务指标只是评估过去的业绩，而无法引导未来，平衡记分卡在关注财务指标的同时也关注非财务指标，从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。
2.外部衡量和内部衡量之间的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既重结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
3.引导指标和滞后指标之间的平衡。企业应当清楚其所追求的成果和产生这些成果的原因――即动因。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
4.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。定量指标（如利润）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
5.短期目标和长期目标之间的平衡。当今世界，企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应地则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡正是根据这一情况而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
（三）企业实施平衡计分法的步骤
平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，一般经过以下步骤：
1.公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
2.绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。
3.加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。
4.确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
5.绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计得是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是对已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
目标管理法、KPI考核和平衡记分卡这三种绩效管理的理论方法体系在各国被广泛应用，相对于传统的前两种方法，平衡记分卡融合了他们的精髓，既提出了绩效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。平衡计分卡在企业经营管理中的引入，使企业的发展战略在组织更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更一致地集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，平衡计分卡为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。
参考文献：
1.朱飞编著.绩效管理与薪酬激励全程实物操作.企业管理出版社，2007
2.桑卫东.如何有效实施绩效管理EJ].现代企业教育，2005(12)
3.刘旭涛.政府绩效管理―制度、战略与方法［M］.北京：机械工业出版社
（作者单位：重庆邮电大学 重庆 400065）
（责编：贾伟）
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