中小股份制商业银行
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作者: 本刊编辑部
董事会风险治理
风险管理是商业银行的永恒话题,随着中国银行业改革的推进,中国银行业风险管理也在不断得到完善,且这种完善不仅着眼于经营管理角度还上升到了完善公司治理高度。从公司治理架构上,大部分国内商业银行在董事会层面均设有相应的风险管理委员会,但如何真正发挥董事会在风险管理中的作用,对于大多数商业银行尤其是中小股份制商业银行还是一个值得研究的课题。本期银行家月度论坛,从与“中小股份制商业银行董事会风险治理”相关的多个问题入手,邀请到国内中小股份制商业银行及长期关注商业银行风险治理问题的多位代表,共同探讨风险管理话题,以飨读者。此外,中国光大银行专职董事武剑博士专门提交了一篇文章,也在本期商业银行栏目中发表。
陈金洪:民生银行董事会风险治理的有效尝试
中国民生银行董事会风险管理委员会办公室是2009年四季度新设立的董事会常设办事机构,在董事会和董事会风险管理委员会的领导下,负责从事风险研究、风险管理和综合管理,做好董事会各项风险政策的贯彻和落实工作,具体内容包括:风险政策和风险工作的指导、评估与监督;风险报告和政策的落实;调查研究与建议;外联宣传及委员会的秘书服务工作。
2009年,民生银行围绕构建董事会风险治理架构、打造全面风险管理的框架,做了大量开创性的尝试工作。这其中,董事会风险管理委员会办公室的设立,使得各项政策能够真正落到实处,并且有跟进、监督和反馈的职能,对民生银行风险治理建设发挥了关键的作用。
成立至今,民生董事会风险管理委员会办公室的工作主要围绕三个方面展开:
一是风险政策指导与风险工作评估和监督。
这也是民生银行董事会完善风险治理的重要举措。每年年初由董事会编制年度风险指导意见,经董事会批准后发布全行实施。每半年再由董事会对全行的风险状况和风险管理工作进行一次评估,以检验全行的风险工作。
民生银行董事会于2009年年初首次编制了《中国民生银行2009年度风险管理指导意见》,明确提出董事会对银行风险政策的观点与要求,确定2009年风险管理的工作目标,明确要求构建全面风险管理体系的基础框架,指出风险管理最重要和最薄弱的环节,并对做好全行风险管理工作提出具体要求。当前,《风险管理指导意见》已纳入民生银行董事会风险管理委员会每年的常规工作。
在风险工作评估方面,民生银行于2009年7月中旬正式启动上半年全行风险状况和风险管理工作的评估工作。评估共访谈15个部门的负责人,调阅108份相关资料,提出12个高风险问题、24个较高风险问题和15个中等风险问题。本次风险评估是董事会对全行风险状况和风险管理工作的第一次全面评估,体现了董事会及其风险管理委员会在履行风险管理、指导与评估职责,以及完善风险治理方面的努力与尝试,其中所反映的问题及建议成为经营层完善风险管理工作的重要依据。
二是信息报告与政策落实。
首先,民生银行董事会风险管理委员会按季召开风险情况汇报会,由总行向委员们报告银行当期风险状况及风险管理工作情况,使其及时掌握银行的全面风险情况,提高风险决策的科学性和有效性。
其次,董事会始终坚持主动合规,及时组织学习、落实监管部门的监管意见和有关规章制度。例如,针对2009年监管部门先后发布的科技风险、声誉风险和流动性风险的指导意见,民生银行特别组织董事们学习讨论,并将相关政策内容通报行内有关部门。又如,制定《中长期贷款考核激励指导意见》,进一步强化授信管理,增强风险和责任意识,加强过程化管理和考核激励,解决中长期贷款业务奖励兑现与风险暴露期限不匹配的问题。针对贷款储备问题起草相关指导意见,下发全行,谨防贷款储备现象造成不良影响。
再次,制定相关制度,确保风险报告及时。在风险报告方面,2009年8月,我们起草了《董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、形式、报送频度与流程做出明确规定。这个制度是对董事会风险信息沟通机制的进一步完善,是对全面风险管理体系的重要补充。从2009年第三季度开始的实施效果看,还是比较理想的。
三是调研工作。
调研工作是民生银行董事会风险治理的重要内容。2009年民生银行董事会风险管理委员会先后就小微企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下的业务发展等内容开展了调研工作。各项调研工作专业性和针对性强,或揭示关键问题,或提出明确的目标要求,均取得了预期的效果,对全行相关风险管理工作起到了积极的推动作用。
例如,对信用卡业务风险的调研,适度评估了民生银行信用卡业务的风险质量及其动态发展趋势,明确提出了2010年的不良率目标,对于推动信用卡中心加大清收力度,有效降低风险水平、坚定工作信心发挥了重要作用;又如,对通胀预期下信贷行业趋势及调整等两个课题,紧密结合当前宏观形势和自身经营实践,提出了应对未来通胀影响的对策建议,为未来经营结构的调整和增长方式的转变奠定了理论基础,使董事会在风险治理方面的功能与职责立体化、实用化。
关于商业银行董事会风险治理,我们认为,主要是体现在董事会和经营管理层能够清晰界定各自在风险管理上的角色。通过在组织机构、制度设计等方面的安排,董事会的风险政策能够得到有力执行,经营管理层的风险管理工作既有章可循,又能在大的风险框架内灵活自主地相机抉择,贯穿在两者之间的,是商业银行着力培养与构建的风险沟通机制与风险文化。民生银行通过在机构、制度上的安排,在董事会风险治理方面做了一些探讨和尝试,我们在具体工作中按照自己的理解也做了一定的努力,取得了较好的效果。但是,探索成功、有效的风险治理之路还很漫长,我们愿意与银行业的同仁们共同努力,为我国商业银行的风险治理事业做出贡献。
(作者单位:民生银行董事会风险管理委员会办公室)
李师刚:突出董事会对风险管理的领导和监督作用
银行运用的是资金,撬动的是信用,经营的是风险。因此,风险治理和风险管理是银行管理的头等大事。银行风险治理的重要性在次贷所引起的全球金融危机之后日益凸显出来。金融危机所暴露的银行管理一个重要问题是,受年度业绩压力、绩效考核、薪酬机制的影响,高级管理层在很多情况下往往过多地追求短期利益;在此情况下,如果董事会不能代表股东发挥在银行风险管理中的指导和监督作用,股东的长期利益便很难得到保障。金融危机中很多出现问题银行,其没能很好管理和控制风险的根源之一便是董事会在风险治理中没有发挥其最主要的和最终的风险指导和监督的职责。因此,建立或完善良好的风险治理机制,加强、完善和提升董事会在风险管控中的作用,是包括中国银行在内的全球金融业刻不容缓的事情。
近10年来,许多组织和机构都对风险治理展开了专项研究,提出了风险治理的体系和方法,如1999年OECD发布的《关于公司治理的五项原则》及2004年OECD发布的《关于公司治理原则》修订版,COSO的《企业风险管理综合架构》,2006年巴塞尔银行监管委员会的《加强银行公司治理》,巴塞尔新资本协议中对银行风险治理也提出了详细要求。包括我国在内许多银行业监管机构也制定了专门针对银行的公司治理要求,如英国金融管理局的《公司治理综合条例》,以及我国银行业监督委员会提出的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》等。OECD关于“治理”定义是:“公司管理层、董事会、股东以及其他利益相关者之间的一整套关系”;这套关系所要协调的目标,是确保董事会、经营管理层所有的活动,要满足股东利益;要实现这个目标,需要通过制订公司战略、确保实现这些目标的方式以及执行情况的监督等手段来构成治理架构。具体到“风险治理”,它不仅包括风险管理和风险分析,还包括风险相关的决策及执行如何在不同参与者之间展开,风险涉及相关人员部门如何分工、目标和活动如何协调和调解。
金融危机爆发以来,总结全球银行业风险治理的最佳实践,德勤推出了智能风险管理框架,该框架包括五大要素,九项原则。其中的核心内容是,将董事会对于风险管理的领导和监督的作用突出出来,并通过良好的风险偏好传导机制,风险的沟通和报告机制,以及全行的风险文化予以贯彻实施。良好的银行风险治理体系,至少应该涵盖以下五大核心要素:
(1)风险治理结构。定义董事会和高级管理层在银行风险管理过程中的职责和问责机制,以及监控、报告和决策机制。这是搭建风险治理框架和流程,定义好董事会、高级管理层在整体的风险管理中的职责分工。
(2)风险偏好和风险容忍度。明确董事会复核并批准银行的风险偏好和风险容忍度,以及监控风险偏好和风险容忍度的执行情况。董事会与管理层对风险的认同和传输需要一个渠道。股东的利益就是资本的保值和不断增值,该要求以经过风险调整以后资本收益为目标,通过风险偏好这一形式体现出来并传导至管理层。
(3)信息和沟通。定义并维护管理层向董事会进行风险报告的内容、频度等,通过信息披露、会议、书面通知等方式增加透明度和信息传递的效率,以确保风险以一致的方式被沟通和传递。通过明确信息沟通的方式、内容和频率以确保董事会了解银行管理层对于风险管理要求的执行情况。
(4)风险监督。明确董事会或指定的审计委员会持续监督管理层的风险管理情况,以及明确管理层风险自评机制。通过风险监督机制,监督管理层是否按照董事会要求,进行风险承担业务。本质上看,银行经营的核心,不是资金,而是风险。所以,对管理层影响资本安全及与承担风险相匹配的收益的执行情况需要进行持续监督。同时,需要管理层有一个良好的风险自控的机制,由各业务部门自发主动地去识别和控制风险。目前,国内银行风险管理部门有很多关于当前资产情况的报表和报告,但这仅能说明银行过去和现在的风险管理现状,从董事会的角度来说,还需要建立确保业务部门将来开展业务也不偏离目标的持续的风险自控机制。所谓的“全面企业风险管理”,不是风险管理部门负责全行所有风险,而是让银行中的所有员工、所有部门,包括董事会、高级管理层,全行动员去识别和控制风险。
(5)风险文化。董事会和管理层有责任和义务设置重视风险的公司文化基调,协调业务目标和风险容忍度,通过激励机制,保证全行对风险充分重视,风险管理政策和程序得到一致实施。简言之,就是要树立起“风险管理从我做起”这样一个良好风险文化氛围,为整个银行更好地经营和管理风险创建一个良好的土壤。银行董事会、高级管理层要养成良好的风险管理意识,为此,通过银行每位员工在日常工作中做好风险的管理工作,从而使银行全面风险管理得以落实。
需要说明的是,上述风险治理要素中的“风险偏好和风险容忍度”是风险治理中的重点和难点。风险偏好的界定需要根据银行风险计量和管理情况,可以采用多种表述方法,如定性表述法,综合指标法,组合定量法等等。在具体制订风险偏好时,应考虑银行风险计量能力和风险管理现状,灵活运用定性与定量相结合的方法,并根据风险计量能力和模型的准确性不断改善,分阶段地由定性为主逐步过渡到以定量为主。
中国银行业风险治理的当务之急是,要通过治理结构和制度政策完善,将董事会对风险的指导和督查作用落到实处,加强、完善和提升董事会在风险管控中的作用。
良好的风险治理是银行持续稳健经营的基础,是股东价值不断保值增值的重要保障。风险治理的不断完善,需要董事会、高级管理层、银行业务部门和每一名员工分工合作共同完成;风险治理的实现,需要正确评估银行风险计量管理能力,以及将技术和艺术综合的高超能力;面对不断变化的外部环境和出现的新风险,银行需要不断地完善其风险治理以保持其抵御风险的强健能力,因此风险治理的完善是银行管理永恒的主题。
(作者单位:德勤华永会计师事务所)
陈忠阳:商业银行公司治理与风险管理建设
在过去几年的改革中,中国银行业的风险治理建设取得了很大的进步,在银行风险管理体系建设中发挥了至关重要的作用。1997年亚洲金融危机后,我国提出要加强金融风险管理,但直到2002年,中国金融行业的风险管理体系建设并没有得到实质性的推动,大部分机构甚至连专门的风险管理部都没有设立,其根本原因在于银行的风险治理改革和建设还没有真正启动。2002年后,情况开始逐渐得到改善。这主要是随着中国建设银行和中国银行上市日程的确定,监管部门针对这两家银行出台了专门的治理改革与监管的指引。在随后的股改过程中,建行和中行按照国际上对上市公司的要求建立了以风险管理部为中心的风险管理组织体系。此后这一风险治理指引开始在整个中国银行业进行推广,建立风险管理组织体系和加强风险治理建设开始成为对各银行的普遍性要求。中国银行业的现代风险管理体系建设在风险治理进步的推动下发展得非常迅速,从风险管理组织体系,包括风险管理委员会、风险管理部和风险经理制度,到风险管理的流程和技术方法以及信息系统的建设都有了显著的发展。在过去的五年,中国金融业尤其银行业的风险管理体系建设有了一个非常大的飞跃,这都得益于我国银行业对风险治理的高度认识和务实的推动。以前加强风险管理的口号喊得比较多,但更多的是写在报告里面,风险管理真正取得比较实质性进展还是在过去的这五六年里。
从概念上讲,公司治理是一种公司利益相关者之间权责利关系的基本安排。这与以流程管理为中心的内部控制有明显的区别,而且是有效内部控制机制的基础。对于金融机构这类特殊的公司群体而言,公司治理所涉及到的各种责权利关系的安排主要围绕金融机构的风险和风险管理展开,因为金融机构是经营风险的机构,要承担风险,并从风险中获取收益,同时承担风险也有损失的可能,所以利益相关各方的责任、权力和利益都包括在风险治理这个概念里面。从事前看,银行的各项业务和管理活动的开展,如制定信贷政策和贷款规模,审批某笔贷款是否发放,决定是否增设分支机构,调整现有业务结构等等,都是必须承担风险、考虑风险和管理风险的决策和管理的过程,这其中显然包含了很大的权利和责任。从事后看,无论是业绩的评价和激励还是对失败项目的稽核审计和追究责任,其本质无非是对风险后果(或者叫结果)的管理,也是前述风险决策和管理过程的延续。在这个过程中,人的本能是趋利避害的。如果风险结果是积极的,比如项目成功了,赚钱了,不管自己以前在项目中发挥了什么作用,只要有利益人都会本能地去争取,去充分表现甚至夸大自身的作用,从而希望获得成功项目带来的利益分配。相应地,如果项目失败了,银行遭受了损失,人们会本能地掩盖自己的失误或推卸自己的责任。在中国银行以及其他类型金融机构刚刚组建风险管理部门的时候,我经常听到新任的风险管理部门的负责人说前台部门将风险管理的责任转移给他们,从而让他们感受很大的压力。同时,由于风险管理部门作为中台部门,薪酬不能像前台部门一样与自身为银行实现的收入挂钩,而且风险管理本身的业绩也的确难以像前台部门那样能直接衡量,这就导致风险管理部门收入与其承担的风险责任和压力难以匹配。此外美国次贷危机暴露出来的一个突出问题是经理层跟所有者之间薪酬方面的期权机制,即经理层总是能得到工资的保底,赚了钱还能分红,所以他有利益驱动去承担风险,甚至去冒险,从而使得负责具体风险承担的经理层的利益分配与风险的损益状况形成不对称的局面。从事风险管理工作的人,站在越高层,越能感觉到这种利益和责任的分配,给人带来的风险冲动。所以在风险治理方面首先要解决的问题就是这种关于利益和责任关系的安排,它是有效风险管理体系建设的基础。
(作者单位:中国人民大学财政金融学院)
宋协莉:华夏银行信用风险管理体制改革初探
华夏银行董事会的构架和很多股份制商业银行类似,董事会下设六个专门委员会,分别是战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会等。其中风险管理委员由7名董事组成,包括2名独立董事,该委员会负责对风险管理报告和风险策略进行审议。一般来讲,风险管理委员会每年会定期召开四次会议。年度董事会之前,风险管理委员会会召开一次会议审议过去年度的风险管理报告和流动性风险压力测试报告,新年度的信用风险管理策略、市场风险管理策略、操作风险管理策略等。另外,根据银监会发布的《商业银行市场风险管理指引》,风险管理委员会每季度还要召开会议审议市场风险管理报告。
但是与民生银行董事会办公室规模较大人员较多不同,华夏银行的董事会办公室只有十几个人,负责投资者关系管理、信息披露事务以及所有董事会相关的服务工作,没有设立专门的机构负责风险管理委员会的工作。所以风险管理委员会审议的所有报告,目前都是由相关的业务部门负责起草。在风险管理部门提交了会议文件后,董事会办公室基本上只进行文字和格式方面的审查。另外,按照董事会风险管理委员会的议事规则,董事会办公室要提前十几天将会议文件寄给有关委员,有些时候委员阅读了会议文件后给董办反馈一些意见,这种情况下董办会沟通会议文件提交部门进行相应调整或修改。
从风险管理的机构设置方面看,华夏银行这几年在信用风险管理体制改革方面成效显著,建立了垂直、独立的信用风险管理架构,分别设立了总行信用风险管理部和地区信用风险管理部及分部,下设授信管理中心,授信审批中心和信贷支持中心三个职能中心,总行和地区信用风险管理部及分部均设立首席信用风险官。这种独立的垂直条线的信用风险管理模式能够规避其他银行存在的经营单位绑架总行风险管理部门的问题,当然这种模式也可能存在一些别的问题,还需要在实践中不断摸索解决。
关于全面风险管理,除了上述提到的信用风险管理部以外,总行还设有市场和操作风险管理部,主要负责市场风险和操作风险管理工作。对银监会2009年以来陆续出台的科技风险、流动性风险、声誉风险管理指引,我行分别安排在IT部门、计划财务部门以及负责新闻宣传的部门具体负责落实指引要求。
(作者单位:华夏银行董事会办公室)
章志勇:风险管理组织架构的完善落实工作是当务之急
从上市银行的角度来看,北京银行遵循监管部门的要求,设置了相应的组织架构以便于进行相应的工作。从董事会的风险治理角度来看,北京银行对于组织架构的完善工作是非常重视的,2009年讨论的重点问题就是在风险方面具体遇到的问题应怎样具体处理,由谁来负责监督处理,监督处理到什么程度,完成的处理结果由谁来考核评价。我本人关注到引用外部机构来评价的建议,确实是一项创新,不管是公司内部的审计部门还是信贷部门,都需要考核评价制度。所以,对我们而言,组织架构的完善落实工作是当务之急。
此外,北京银行从2009年上市经过两个完整的会计年度考核之后,与各家上市银行同样面临资本管理的问题。在北京银行上市之初,资本充足率还不能称为一个问题,但经过两年之后,尤其是2009年北京银行实现较大的发展后,资本充足率重新成为比较突出的问题。在制订新的一年的业务风险规划和风险定义的时候,也存在一个看市场、看同业、看机遇的战略挑战,所以围绕资本充足率开展新的一年资本政策的规划制订安排,是非常重要的。我们非常关注风险管理这部分内容,归根到底,就是兼顾好股东层面和经营管理层面两方面的需求。从发动一个明确的指令,到推动一个明确目标,一直到经营层对这个目标有一个深入透彻的理解,并传递到基层单位,充分梳理整个脉络环节。
从北京银行自身情况看,做好结构调整非常重要。首先,结构调整是新的一年各个银行必须做的工作之一,我们在结构调整方面提出一些思路、想法和目标,最主要的是要避免风险在一些行业之中的过度集中。其次,按照监管部门的要求,在考核方面要注重短期考核和长期考核结合的方法,保证目标的长远发展,同时在资本管理和结构调整的问题上,也要注重考虑资本补充机制、资本利用效率等方面问题。
(作者单位:北京银行信用审批部)
王威:中国银行业二元股权特征及其风险治理特点
公司的股权结构是公司治理基础,股权结构将在很大程度上影响甚至决定公司治理的形式。目前,中国银行业的股权结构开始逐渐体现出一些二元结构特点。一类银行属于大股东占绝对强势地位的股权结构,比较典型的是五大国有银行,以及一部分中小商业银行。另外还有一些银行股权相对分散,跟欧美国家银行的股权结构可能更相似一些。当然多数此类银行的股权分散程度也还不是特别高,没有达到西方那种最大股东比例不超过5%的股权结构。对于这两种股权结构安排,并不能说哪种模式是最好的,任何一种制度都有它的好处,也有它的问题。对于由大股东控股的银行来说,最直接的好处是股东的控制力比较强,股东能够直接对下层公司实施监督和控制。但是这样的公司往往会带来什么问题呢?就是董事会存在的意义往往会被股东所取代。因为董事会代表的是股东利益,但同时也是一个专业、独立的机构,由不同专业、不同背景、代表不同利益的董事们组成,负责对公司的重大事项进行决策。而当股东过于强势的时候,董事会的价值往往比较难以体现,包括独立董事。这种影响力甚至会向下渗透,对管理层的行为和决策产生影响。这样就导致银行董事会和管理层的工作积极性受到一定程度的影响,不能完全发挥其作用,只保留了现代公司治理的形式,但其各决策机构之间相互制衡、各负其责的实质则很难体现出来。
相比较而言,股权分散可能有利于体现相互制衡的决策机制,但会产生经营管理层缺乏监督的问题,股权过于分散导致所有人的实际缺位,虽然名义上全体股东仍可以控制公司,但这种治理结构下公司是非常独立的,其控制权往往落入董事会或管理层,往往由非常强势的董事长或者CEO来负责整个公司的运转。这种缺乏监督的制度安排不存在对衍生出的帝王式领导者的制衡机制,并有可能导致公司对风险的过度承担。实际上这也是全体股东所不希望看到的。
我们感觉中国大部分银行,包括上市公司,他们的风险管理水平及能力和整个公司的治理结构是高度相关的。我们并不认为某种制度就一定优于另外一种,我们所要做的就是在某种制度结构下运作的时候,充分发挥这一制度和结构的优势,解决和控制这种制度存在的问题,从而提高公司治理风险控制的效率。
(作者单位:中信银行董事会办公室)
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