中小股份制商业银行如何探索特色化发展道路

来源:用户上传      作者: 陈小宪

　　中小股份制商业银行应从创新经营理念，制定具有特色的差异化发展策略，强化发展中的风险管理和内部控制，不断推进渐进式经营管理体制改革，强化优胜劣汰的激励机制，着眼于对自己、市场和同业等方面的正确认识，探索具有自身特色的发展道路。
　　
　　经济金融市场化的不断深入，银行业全面开放，银行改制上市完成，使中小股份制商业银行走到了一个新的发展关口。现实表明，在日趋严峻的外部市场环境中，在日益加大的内部经营压力下，国内银行在过去转轨经济时期形成的经营思路、管理方法难以适应时代发展的新要求。中小股份制商业银行应按照国际银行业发展的基本规律，结合国情和自身基本条件，探索具有特色的发展道路。在此，结合中信银行近三年多的实践，谈点个人体会。
　　
　　坚持正确的经营理念
　　
　　在当前新的经营形势下，树立科学、系统、全面的经营理念，并贯穿于每个银行经营活动细节之中尤为重要。在我看来，银行核心的经营理念可以概括为：坚持效益、质量、规模的协调发展，追求滤掉风险的利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争前列。
　　“坚持效益、质量、规模的协调发展”。这三者的统一是商业银行经营的通常准则，但对三者不同的排序会产生截然不同的经营效果，我们把效益摆在第一位，就是要使银行成为追求利润的真正的企业，将质量放在规模之前，就是要追求又好又快地发展。不可否认，银行规模对效益的支撑作用，但它决不是银行经营的终极目标，只能是银行实现效益的手段之一。“速度情结”、“规模偏好”不可能支撑银行的长久健康发展。当然，在国内银行目前的发展阶段，银行必须保持相应的规模，但必须在效益、质量的前提下推动规模的合理增长。
　　“追求滤掉风险的利润”。这是中信银行反复倡导的风险文化。银行是经营风险的特殊企业，其风险具有隐蔽性、滞后性、长期性的特征，银行追求的利润不是账面利润、短期利润，而是经过风险调整、质量过滤后的真实利润，在充分提取了贷款呆坏账准备和其他的潜在风险损失后的利润，不考虑风险的利润无法真正体现银行经营业绩。
　　“追求稳定增长的市值”。一般而言，市值是指银行资产负债表中远期现金流量的净折现值，目前国内大部分中小银行都已经成为上市的公众公司，市值的稳定增长是股东赋予的根本任务，是资本市场和监管机构衡量银行绩效的根本标准，是现代商业银行发展的基本价值取向。能否保持市值的长期稳定增长是衡量我们银行经营管理水平的重要标志，同时也是银行提升核心竞争力的根本体现，银行的一切工作都要以此为出发点和归宿点。
　　“努力走在中外银行竞争的前列。”这是我们的追求目标。在国内金融市场全面开放的环境下，我们的竞争对手不仅有中资银行，更有日益增多的外资银行，不仅要在国内的市场上竞争，还要在国际市场的舞台上竞争，只有努力走在中外银行的前列，中小股份制银行才能充满活力，才能基业常青。
　　
　　坚持具有特色的差异化发展策略
　　
　　纵观国外银行业的发展历史可以看出，随着市场开放程度加大以及市场需求多样化和个性化的发展，国外银行竞争战略经历了一个从无竞争战略、无差异化竞争，初步差异化竞争再到深化差异化竞争这样一个转变过程，这一过程对国内中小股份制商业银行率先走出明显的同质化竞争格局具有重要意义，我们必须进一步明确自己的市场定位，坚持“有所为有所不为”，实施差异化发展战略，培育业务经营特色，打造核心竞争力。
　　对公业务策略。对公业务一直是中信银行格外重视的领域，逐步形成了一些自身经营特色，积累了一定的客户基础。但是，随着对公业务的经营环境的深刻变化，过去仅仅依靠存贷款业务，以营销大中型客户为主的模式越来越难以适应竞争的需要。为此，我们积极地调整业务发展思路，逐步探索出了具有一定特色的对公业务发展策略。从对公客户定位上，我们不拘泥于客户的大小规模，而是强调从客户的素质出发，以“双优双主”做为客户的选择定位，即“优质客户、优质行业、主流客户、主流行业”，这样的定位是基于银行的服务能力，从国内市场的实际情况出发，考虑了区域经济发展的不均衡状况，考虑了不同企业的规模情况，是适合我们发展实际的理性选择。
　　按照这样的市场定位，我们实施了“一二三四”的对公业务发展策略，“一”是一个目标――“在特定区域内成为中小股份制银行中对公业务的主流银行”，这样的定位勾勒出公司银行业务未来的发展目标、方向和要求，只有这样的目标才能确保银行不在激烈的竞争中被边缘化，才能保证对公业务持久健康发展；“二”就是强化总、分行两级对公业务管理，特别是强化分行层面的对公业务管理、协调，过去以支行为主体，单打独斗的营销模式已不能适应对公业务的发展，必须强化分行区域营销管理中心的作用，加强总行、分行的业务推动力；“三”就是坚持总、分、支三级营销。要通过多个触点联动，制定完善的营销和客户综合金融解决方案，以适应更加激烈竞争的市场需要；“四”就是积极推动公司理财、投资银行、产业金融和中小企业金融四个对公业务平台的建设，通过这些平台更好地向客户提供量身定做的产品和服务解决方案。这些措施使公司银行业务的组织体系更具战略性、指导性，营销更具系统性，从而进一步提高了银行资源配置效能，夯实了公司客户基础，提高了公司业务素质。
　　针对国际业务，我们突出客户、产品和队伍三大体系建设。根据外汇管理政策的调整，一方面利用好外部合作伙伴的资源，另一方面加强与其它业务部门的协作，研发新的贸易融资产品；同时优化国际业务的客户结构，力争实现在中小银行中具有最强市场竞争力，最高市场占有率和最好品牌影响力的目标。针对资金资本市场业务，中信银行实施了“specialist，slim，speed”的“三S”策略，通过优化流程，积极创新和团队建设，强化了自己的资金资本业务特色，积极应对利率市场化、汇率市场化的形势，提高产品，特别是高附加值产品的设计能力；在内部管理中，特别要加强市场风险控制，优化风险控制流程，通过前、中、后台的相互制衡，从个人授权、止损、交易的决策和控制、团队敞口控制等环节入手提升内控水平，保证本币资产管理收益水平超过大市，确立在外汇做市商交易量排名中位居前列的地位。
　　对私业务发展策略。在几年前，中信银行的零售银行业务的发展滞后于同业，面对这种局面，我们根据自身的条件和对市场的理性分析，不断探索发展，2006年我行储蓄存款一举突破了1000亿元大关。
　　在发展策略上，我们坚持“三维四动”，从客户、产品和队伍三个维度发力，通过公私联动，将对公客户中蕴含的零售银行客户能量转化出来，促进公私业务的协调发展；通过产品拉动，增强对客户的吸引力和市场的影响力，积累储蓄存款后备来源；通过专业促动，建立专职的对私客户经理队伍，提高专业化服务水平，提高服务品质；通过全员推动，激发全行开展零售银行业务的热情。
　　在发展路径上，我们走一条客户积累、客户经营、客户增值三个环节并举的道路。从国内外银行的发展经验来看，零售业务一般要经历客户积累、客户经营、客户增值三个渐进环节，但是我们在实践中走的是三个环节齐头并进的发展路径。在客户积累方面，以代发和理财为突破口，在客户经营上，以个贷、理财、交易、电子四类产品为突破口，在客户增值上，以财富管理和正在组建的私人银行业务为突破口，这样三个环节并做一步走的发展路径，使我们在很短时间内实现了零售银行业务的跨越式发展。
　　从零售银行服务体系的建设上，我们根据自己的零售业务基础，提出了构建以“三高”为特征的“零售银行服务体系”，即高集中客户经营度，高科技替代率，高中端客户服务体系。高集中客户经营度就是通过客户的集中服务，尽量减少对基层网点数量和人员数量的依赖；高科技替代率，就是要充分发挥电子渠道的作用，低成本拓展零售业务；高中端客户服务体系就是要符合中信银行服务于高价值客户的市场定位。

　　从业务盈利来源上，我们为了尽快提升零售银行的盈利能力，选择了突出三个盈利点的有中信特色的经营之路，三个盈利点即贵宾理财、消费信贷和信用卡。贵宾理财业务，突出资产管理概念，强化与集团金融子公司的产品交叉销售和联合创新，紧紧抓住资本市场发展带来的交易契机，扩大理财产品的销售数量。信用卡进入盈利周期的基础上，继续加大市场营销力度，推动客户数量、发卡量和透支金额等指标的不断增长，保持银行信用卡品牌、风险控制和成本控制等方面的领先地位。在消费信贷方面，致力于完善风险控制体系，根据市场情况推陈出新房贷产品。
　　
　　将强化风险管理和内部控制作为发展的前提
　　
　　银行做为一部经营风险的机器，风险管理和内部控制应当是银行发展中的永恒主题。前些年国内银行普遍存在着规模偏好、速度情结，而对风险管理的重视程度不够，加上风险管理经验的缺乏，形成了相当多的不良资产，给银行的经营带来很沉重的包袱，教训是深刻的。最近这几年，面对监管和市场压力，国内银行普遍重视风险管理和内部控制，积极借鉴国外先进银行风险管理经验，按照巴塞尔新资本协议的要求，完善风险管理体制，狠抓内控，加大检查审计力度，银行不良资产比例逐年下降，操作风险不断减少，促进了银行业务健康快速发展。
　　在风险管理中，我们一直强调以理念和文化为导向，以体制为保障，以技术为支撑来构建高效的风险管理体系。在风险管理理念和文化上，大力培育“追求滤掉风险的真实效益”的风险管理理念和文化，持续推进风险文化建设，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，引导各个层次、各个岗位、各个环节的经营管理行为。在风险管理体制上，建立健全了“审贷”分离的体制，实现了风险官总行委派制，授信审批权向总行集中。通过强化风险管理，调整信贷结构，控制不良贷款源头，使资产质量跨入了上市银行较好水平。同时，强化专业审贷，组建了交通能源、重工业、轻工业、房地产和金融机构五大板块近30个行业的专业审贷小组，提高专业化审贷水平，出台详细的区域性信贷政策，进一步贴近市场，提高效率，对不同管理水平的分行实现差异化管理政策。在风险管理技术上，我们全面开发了自己的内部评级系统，建立高度敏感的风险量化技术系统，力求全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险，依靠风险量化技术，对风险与收益进行量化管理，建立科学的风险定价机制；开发风险管理信息系统，实现对风险的全过程的动态、实时监控，实现全行风险管理信息共享，提高风险管理的信息化水平。
　　内部控制方面，我们着力落实各项内控措施，保证每个操作环节、每个业务流程的有效监督制衡。在内控机制的建立上，坚持合规经营，实现防线控制，完善岗位自控、部门互控、稽核检查三道防线，确保内部管理制度的有效执行，贯彻“双洞”原则，使每笔业务都有两项记录加以反映，在业务经营中实现相互监督和约束。在日常稽核检查中，从加大检查力度，促进规范经营，防案件、防操作风险等角度出发，开展会计柜台大检查和信贷大检查。并且，为提高检查的针对性，采取“飞行检查”的方式，更加直接和真实地了解被查行日常实际的管理状况。在合规经营的培训上，总行不断向分支行传递合规经营理念和要求，剖析各种违规案例，开展了合规培训学习和考试，有效增强了各级分支机构的合规意识。
　　实践表明，在有利的宏观经济背景下，只要有了严格的风险管理和内控管理，中小股份制商业银行能够保证信贷质量的上升和操作风险的下降。据银监会的数据，中小股份制银行总资产今年一季度比上年同期增长12.4%，不良资产率仅为2.78％，中信银行的资产不良率也降为1.76%，低于同业平均水平。
　　
　　追求渐进式经营管理体制改革
　　
　　良好的经营管理体制是银行高效运作的基本前提。传统的商业银行经营管理体制的主流模式是以地区为中心，以分行为主导的总、分、支三级架构。而随着市场的发展，客户需求的变化，商业银行的管理体制必须不断调整，以更好地适应客户需要，更节省经营成本，有效率地组织银行经营管理活动。
　　目前国内银行还以总、分、支三级行管理模式为主，这样的模式在效率、管理、激励机制、营销力度方面确实还跟市场有很多不适应的地方。长远看，这种组织架构模式难以从全行角度优化资源配置，银行经营管理层与市场相距较远，分支行单打独斗难以适应客户与产品营销的需要，不利于理顺业务线与风险线的关系，影响了银行业务水平的提升和内部管理效率的提高。国内银行必须不断推进体制改革，提高体制运行效率。改革的总方向就是建立以客户为中心，以市场为导向的高效、流畅的运行体制。但也必须考虑国情和银行自身情况，保持业务的稳步发展，在发展中解决体制问题。
　　中信银行的经营管理体制改革采取的是渐进式的路径。采用渐进式的路径，一是由于现有的体制还有一定的生命力，与现有行政体制较为吻合，分行积极性较高；二是由于管理体制改革涉及面大，是对利益格局的重新分配，需要稳妥进行，避免管理体制调整出现过大的震荡。因此，中信银行的管理体制仍然以分行现有体制为主，但改革是方向，按照改革思路，总行进一步发挥全行管理中心、决策中心和风险控制中心的职能，并通过调整内部设置与功能，逐渐提高主线业务部门的市场反应能力和管理效率，加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用。同时，总行完善相应的制度和机制，在不完全具备事业部改革的条件下，强化后台管理的支持功能，在会计管理方面，后督中心、账务中心等都要逐步集中到分行，建立起相应的考核评价机制。并根据专项业务的发展需要，在投资银行、私人银行、信用卡等部门采用事业部制的模式。
　　尽管总分行组织架构基本保持不变，但在分行层面，我们积极主动地推进了有关改革，主要以加大分行集中管理职能，逐渐简化支行管理功能，强化营销功能为标志。分行更多地突出实施管理、制定策略和统一协调等功能，探索了分行层面上公司业务的事业部制改革，尝试组建专业化的零售业务支行。在公司银行和零售银行业务的市场营销上，也要借助总行业务主线管理的纵向联动。
　　
　　不断强化优胜劣汰的激励机制
　　
　　应对空前激烈的市场竞争，中小股份制商业银行必须建立一整套完善的激励机制，激发广大员工的士气，开发员工潜能，提高工作效率，为银行创造最佳经济效益。
　　有效的激励机制必须靠完善的制度来规范和引导。通过一整套清晰的规章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各级员工薪酬与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，这是激励机制的核心和基础。
　　激励机制要能有效地贯彻在经营管理的各个层面上。在分行管理方面，利用等级行差异管理的手段，激励分行之间比学赶超，在分行中形成追求业绩、创造业绩，以业绩论英雄的强烈工作氛围。在对干部管理方面，完善各级领导班子的考评制度、干部的公开评议制度和选拔制度，明确了干部的任用标准，增强了干部管理的透明度，激发了干部队伍的工作热情。在员工层面，奖优罚劣，增强员工的紧迫感、危机感和责任感，将员工的职业规划同激励机制紧密结合起来，拓宽员工的职业发展通道。
　　激励机制不仅要靠完善的制度来执行，还要靠良好的企业文化来做有益的补充。企业文化的激励作用在于通过道德、荣誉、信念、价值观念认同等文化性层面来激励员工。尽可能与制度性激励措施相协调和一致，甚至向制度性激励转化，以提高企业文化的制度化和规范化程度。构筑包括创新文化、业绩文化、团队文化、风险文化、制度文化、服务文化、营销文化、品牌文化等在内的企业文化体系，使企业文化承载起增进经营绩效、强化经营管理的作用。着眼于尊重人、激发人的工作热情，在经营理念中渗透人本主义和人文关怀精神，逐步形成一种员工职业生涯得到提升、工作激情得到有效释放、人生价值得到充分实现的文化氛围，把员工个人价值的实现与银行价值的最大化完美结合。
　　作为一家中小股份制商业银行，面对残酷的市场竞争，压力无时无刻不在我们身边，任何抱怨和逃避都无济于事。只有激发队伍勇于追求成绩和成功，才能保证不断发展。而激励机制的建设和运用正是打造这一队伍的最有效手段和方法，是把竞争的压力变成动力的桥梁。
　　
　　坚持正确地认识自己、市场和同业
　　
　　在银行的日常经营管理中必须坚持保持冷静的头脑，树立一种意识，即正确认识自己、认识市场、认识同业。
　　一家银行要想在市场中站稳脚跟，要对自己具备的条件有充分的认识。准确看到自身在市场中的竞争优势，不断地巩固和提高，树立稳步健康发展的信心。看到银行发展取得的成绩，才能凝聚全行动力。也要看到自身的不足，在业务发展不到位的地方。客观准确地认识自身，才能不断地进步，在市场中立于不败之地，找准自己的战略发展方向，特别是要促进公司、零售银行业务的协调发展，寻找新的发展策略，做到后来居上，确立起后发优势，
　　认识市场，要客观地看待市场，分析市场，准确地把握市场需求的变化。资本市场的发展带来的脱媒效应，无论是对公司银行业务，还是对个人银行业务都带来强劲的冲击。在公司银行方面，需要银行提供量身定做的金融服务方案，在包括企业兼并收购、资产债务重组、外汇交易、过桥贷款、投资银行等金融需求方面跟进服务，满足企业多元化的金融需求。在个人银行业务方面，抓住居民资产理财的机遇，开发多样性的理财产品，搭建强大的电子网络交易平台，赚取中间收入。紧紧跟随市场变化，避免在激烈的竞争中被边缘化。
　　坚持正确地认识同业。同业既是竞争对手，但又是市场中共同伙伴，尊重竞争对手，善于学习竞争对手，理性地开展竞争，不走粗放管理、低质、低效地恶性竞争的道路，只能通过深化和提升我们的管理水平，加快产品和服务创新，采用差异化的发展策略，在更高层次进行理性竞争，才是竞争共赢之道。
　　（作者系中信银行行长）

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