精细管理

来源:用户上传      作者: 龚成钰

　　丽珠集团CFO安宁：支出要符合成本效益的原则
　　
　　“刚开始给海绵挤水，不用太大力就可以挤出水分来，当容易挤的水已经被挤得差不多了，再继续挤的话就要用更大的力量。”安宁认为，企业内部挖潜需要通过循序渐进的方法，才能有步骤地降低运营成本。
　　“每个企业在控制成本手段上，采用的具体措施会有差异，但是大的原则和具体思路其实都是一样的。”安宁介绍说，他们从2006年开始，在财务制度方面做了很多细化的规定，其目的有两方面：一是杜绝不合理开支，即对经营业务没有明显贡献的开支坚决杜绝，这类开支在日常的财务工作中发现不少；二是节约正常的开支，即要在达到效益的前提下节约支出，要符合成本效益的原则。
　　为此，他们对集团内部的原材料采购采用联合招标的方式。以前各公司单独运作，议价能力不强，采购价格偏高。从去年开始，通过对生产需求的调研，把内部可以合并的共同采购的物资集中到一起，进行集中联合招标采购。由于采购量增大，议价能力同时增强，供应商也因为业务量增大愿意降价。仅此一项，去年的采购成本就降低了8%左右。
　　同时，在生产环节方面进行精细化的量化考核，要求各生产环节在保证质量的前提下，将成本节约作为最重要的一个工作考核指标。每一道工序都有一个消耗定额，节约部分给予员工个人奖励，最高奖励达40%。他们通过生产上的精细化管理，保证了主要品种的生产成本都没有上涨，基本与上年持平，还略有下降。
　　安宁说：“我们去年的生产成本，就是通过这样的一个动作，在一些原材料价格刚性上涨的前提下，靠生产内部的消化控制了一部分成本。”
　　
　　在销售环节上，丽珠集团对整个的销售架构进行了重新的梳理。安宁表示，以前那种架构的运转效率比较低，对市场、对客户资源的投入有效性很差，有很多支出，但是真正的效果没有增加。为此，他们提出了“精细化投资”，就是要求所有的市场推广活动都要做到能够真正地起到实效。如果没有实际效果的话，就尽量压缩，控制成本。为此，去年他们就节约了几千万的销售费用。
　　并且，他们对整个集团内部管理也进行了调整。首先把一些没有太多实质贡献的环节削减掉，从人数和单个人力成本的支出上进行控制。同时，对一些授权和签批的支出进行了权力的归结，原来的三级授权根据业务性质变成两级或一级授权，并提出管理层出效益，将财务费用通过合理的贷款期限搭配，中短期、中长期的搭配，本外币的搭配，票据和银行贷款的搭配，集中使用资金，通过增值存款、提高存款利率等手段，在去年贷款利率高达6%的时期，他们的平均资金成本却低于1%。
　　安宁说：“我们就是通过这几种搭配，在去年人民币涨得很厉害的时候，贷款实际就是相当于白用，涨得猛的时候甚至还在赚钱。”
　　安宁表示，企业降低成本的核心其实就两点：一个开源，一个节流。以他们的体会来说，两个手段都在起作用，一是利用在市场上的占有率，适当地转嫁成本上涨的压力，同时内部还是有很多潜力可挖，挤一挤也能挤出来。但当容易挤的水被挤得差不多的时候，再继续挤的话就要用更大的力量。只有靠辛苦细致的努力，才能控制成本的增长。

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