基于战略导向的高校预算管理研究
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作者: 吴海鹏 张雪芹
【摘要】 高校预算管理是高校财务管理的核心，它是高校有计划地进行经济活动的前提和依据，目前高校在预算管理方面仍存在很多问题，面临一系列挑战。文章将战略管理的思想引入高校预算管理，使得高校预算体现高校的战略导向，从而形成一种创新性的高校预算编制思路，从根本上提高高校预算资金使用效率，缓解高校发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾，保证高校长期稳定发展。
【关键词】 高校； 战略； 预算管理
在市场经济下，我国高等教育也正在经历着深层次的改革，高校在各个方面取得了显著的成绩，可是高校内部管理水平的低下和资金的匮乏仍然严重制约着高校的进一步发展。要想解决这一问题，必须从高校自身入手，加强高校预算管理。将战略管理理念与高校财务预算管理结合起来，建立高校战略预算管理体制，可以从根本上提高高校预算资金使用效率，缓解高校发展的经费需求与有限教育资源供给的矛盾，促进高校全面健康的发展。
一、战略与预算管理
预算作为一种系统的管理方法，用来分配企业的人、财、物等资源，不仅可以用来监控战略目标的实施进度，更有利于控制开支、提高资源使用效率。“战略”一词的希腊语是Strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略预算管理是建立在以企业战略目标及战略为指导的成功要素及关键绩效指标的基础之上，将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来，可实现预算的全过程、互动性的管理。
预算管理是高校重要的管理控制手段，它贯穿于高校预算编制和执行的全过程，是高校进行各项工作的前提和依据，是确保高校战略目标实现的有力工具。高校战略与预算管理之间互相依存，互相促进。一方面，战略是预算的基础，预算以战略为导向，高校战略决定预算的目标和预算的具体内容；另一方面，预算目标是对高校战略目标与管理方针的基本描述，预算目标的实现是高校战略目标实现的前提。加强高校的预算管理，对提高高等学校资源的配置效率和高校目标实现都具有举足轻重的作用。
二、高校财务预算管理存在的主要问题
（一）预算管理缺乏战略导向
高校战略是制定预算的基础，科学预算又是实施高校发展战略的有力保障。高校编制预算时没有以高校发展战略为起点，与高校战略相脱节，造成因缺乏高校战略的明确指导而发生短期行为。为了追求短期业绩，往往忽视高校的长远利益，不利于高校长期竞争优势的培育和维护，更不利于高校价值增值。
（二）预算内容不够完整、预算意识淡薄
财政部门预算编制要求学校将全部收支都纳入预算管理，以准确反映高校财务收支总体规模，形成统一核算、统一管理、统一监督的预算管理体系。但是在实践中由于高校资金来源多元化，各部门并没有将全部收支纳入综合预算，搞资金的体外循环，脱离预算的监督和控制。预算编制内容的不完整最终会导致高校的会计信息失真。同时，预算编制时间短、滞后，必然会使学校管理的有效性降低。预算意识淡薄又会使部门之间不能及时沟通、互相支持，财务部门只能凭经验进行核定，既不准确又严重影响到预算安排的公平和透明度。
（三）预算编制方法不够科学
当前高校预算编制缺乏科学的标准，高校预算的编制方法大多采用“基数+增长”的粗线条的估算方法。虽然“基数增长法”具有简单方便、易于操作的优点，但是这种预算编制方法既不科学也不规范，更不符合公平效率原则。高校对学校事业计划缺乏长期规划，导致在预算时缺乏长远性，没有按照学校事业发展的战略目标和任务编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定，而基数是多年形成的，其中包含有不科学和不合理的因素，随着时间的推移，致使各部门盲目扩张预算规模，巧立名目增加预算而不注意预算的落实执行，造成资金供给紧张，使用效率低下。
（四）预算执行约束力不强，预算管理激励机制不健全
很多高校预算普遍存在明显的“软预算约束”，重预算、轻执行。高校在预算下达之后，在预算执行、控制、调整等方面没有相应规范的制度和程序，没有对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理，预算无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，使得预算控制趋于软化，预算管理流于形式，失去了预算编制的作用。同时，预算执行好坏与绩效脱钩，绩效评估和激励措施缺失，难以提高组织的整体工作效率和调动员工的积极性。
三、基于战略导向的高校预算管理体系构建
（一）树立以战略目标为导向的指导思想
预算管理是落实高校发展战略的一种有效手段。高校预算应以战略为导向，在预算编制、执行、控制的过程中都要体现为战略服务的宗旨，将高校战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来，实现预算的全过程、互动性的管理。同时，以战略目标为导向的绩效预算管理，可以有效地引导高校树立效益观念，使高校在关注短期目标的同时，重视高校长期目标，使短期的预算指标及长期的高校发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为高校长期发展目标的实现推进器，激励高校合理进行教育资源配置，逐步建立自我完善、自我积累、自我约束、自我发展的良性循环机制。
（二）规范资金分配机制，不断提高预算编制的完整性和规范性
完善高校预算的运行机制和管理机制，不断提高预算管理的规范化、完整化、科学化、精细化和效率化水平。首先，高校预算应采用科学的预算编制方法，根据实际需要来分配预算资源，减少预算的盲目性和随意性。推动项目滚动管理，从严控制项目规模，建立项目支出标准体系。其次，强化预算意识，增强预算的权威性。预算一经下达，不得随意调整。并且不断延长预算编制时间，细化预算编制，努力推进理财科学化、民主化，提高预算的系统性与全面性。
（三）战略与预算对接的工具――平衡计分卡
在预算管理循环过程中，预算绩效考评处于承上启下的关键环节，在预算管理体系中发挥着重要的作用，是预算管理的生命线。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应调控，及时发现及纠正预算的偏差，从而实现预算过程中的控制；另一方面，预算目标确定、编制、执行控制、绩效考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对高校整个资金活动的最终控制和管理，而预算考评既是循环的终结，又是下一个循环的开始。平衡计分卡是以公司战略为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的业绩评价系统。它贯穿于财务、客户、内部经营、学习和成长等四个完整且相互联系的层面，是一个涵盖四个维度的有机系统。按照高校内部管理的要求将学校各部门划分为若干责任主体，将责任层层分解，分级负责，形成以责权利为主要内容的分权制管理方式，将财务预算分解为各责任主体的责任预算，使高校预算绩效考核指标体系能够清晰地反映高校的目标层次，能够引导组织的各个成员完成组织目标，提高有限教育资源的社会效益和经济效益。
（四）强化预算监督，建立激励机制
为了增加预算工作的透明度和民主性，防止和避免出现偏差，各部门进行充分的协商和讨论，及时交流、反馈意见，学校教职工代表大会和纪委、审计处对学校预算实行监督，形成一个分工合理、相互协作、运转顺畅的预算管理机制。在预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核，将各部门的预算执行情况和进度信息及时进行反馈。同时，高校预算管理引入激励约束机制，建立奖惩制度，通过科学合理的考核和赏罚分明的奖惩，激励并调动教职员工的积极性，确保高校目标的最终实现。
四、启示
将战略管理的思想引入高校预算管理，使得高校预算体现高校的战略导向，绩效预算可以更好地以结果为导向进行预算资源配置，控制高校财务风险，促进高校内部部门间合作，调动职工积极性，从而形成了一种创新性的高校预算编制思路，对于完善高校预算管理体系，提高预算科学化、精细化管理水平，确保高校有限资源的优化配置和有效利用具有重要意义。
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