如何做好大企业税务风险管理

来源:用户上传      作者: 郑永泉

　　【摘 要】 文章从大企业税务风险管理现状出发，分析了税务风险管理的难点，阐述了大企业税务风险管理模式的选择，提出了大企业税务风险管理实施要点，以及实施过程中需要注意的事项。
　　【关键词】 大企业； 税务； 风险管理
　　
　　随着企业经营行为和模式的不断细化，税法体系和税收制度的不断完善，大企业纳税管理难度加大与税务监管日趋严格之间的矛盾日益突出，税务风险已成为企业重要风险源，大企业必须选择以风险为导向的税务管理模式，以适应发展需要。
　　
　　一、大企业税务风险管理背景及作用
　　从我国夏代“夏后氏五十而贡”①、“虞夏时，贡赋备矣”②税收原则和税收理念的出现，到如今以风险为导向的税务管理思想的提出，税企之间围绕税收展开的博弈从未间断过。为促进我国大企业税务管理与服务工作水平的提高，加快税务体制改革，2009年5月，国家税务总局印发《大企业税务风险管理指引（试行）》（下称《指引》），确定45户中央企业作为首批定点联系企业，大企业税务风险管理大幕正式拉开。2010年5月河南省地税局确定6家省属企业开展大企业税务风险制度建设试点工作，大企业税务风险管理工作在我国逐步推广。
　　无论从国家税务管理当局角度出发，还是站在企业的角度，实施大企业税务风险管理的初衷都是为了完善内部控制体系，实现税企之间业务无缝隙对接，提高企业纳税遵从度，以风险为导向提高税务管理效率，降低企业纳税成本。
　　
　　二、大企业税务风险管理的难点
　　（一）没有成熟经验可以借鉴
　　目前，大企业税务风险管理在我国处于起步阶段，仅有一部《指引》可供参考。同时，《指引》没有配套细则，且一些内容存在难以量化执行的问题，比如税务风险量化评估，经济形势、产业政策、市场竞争以及行业惯例可能造成税务风险的识别等等。
　　（二）大企业管理模式与税务机关风险管理要求不对称
　　从《指引》内容分析，大企业税务风险管理的内容主要站在税务机关的角度，企业则缺乏较为明确的方向或角度。一般情况下，税务机关税务风险管理模式比较固定，风险导向明确，而企业经营管理相对复杂，不同环节税务风险点各异，风险管理模式会随着组织结构的变化发生改变，二者之间对风险管理的要求不对称。
　　（三）大企业税务风险难以统一控制
　　按照公司法人治理要求，大企业下的法人应保持相对独立，独立核算，自负盈亏，不同法人之间的税费管理模式不尽相同，难以对下属独立法人税务风险实施统一控制。同时，大企业一般跨行业，跨区域，跨所有制，甚至跨国经营，行业跨度和差异比较大，业务流程千差万别，税务风险控制点各不相同，难以统一口径制定标准，一定程度上加大了大企业税务风险管理的难度。
　　（四）税务风险测评标准缺失
　　税务风险测评标准作为制度建设质量的衡量标尺，对制度建设具有指引作用，标准不明确，无法查找风险制度的差距。目前，税务部门没有出台规范的标准，企业无所适从，缺乏方向，一定程度上加大了企业税务风险管理的难度。
　　（五）执法不规范及税收政策变化快
　　我国税法体系中赋予税务机关过多的自由裁量权，“税法解释权归税务机关”，对同一性质的涉税诉求可能因不同地域或者执法人员，纳税人即使执行统一标准，也可能出现不同的结果。同时，我国正处于经济变革时期，为了适应经济发展的需要，新的税收法律法规不断出台，税收政策难以持续有效，可能因为政策传递时间等问题，造成纳税人行为由合法变为不合法，产生时效性风险。
　　
　　三、大企业税务风险管理模式的选择
　　管理当局开展大企业税务风险管理的起点和难点是确定适应企业生产经营管理活动需要的税务风险管理模式。通常情况下，税务风险管理模式的选择，需要根据企业生产经营规模、组织管理架构、人员素质以及业务复杂程度等因素进行综合分析，同时还应考虑税务风险管理的成本效益。综合以上因素，一般情况下大企业税务风险管理有三种模式可供选择：一是事业部管理模式；二是直线型管理模式；三是交叉型管理模式。
　　（一）事业部管理模式
　　事业部管理模式适用于事业部组织结构下的复合型企业集团。选取这种风险管理模式可以建立“集团――事业部――基层单位”三级管理体系。该体系下各层级分工明确，业务专一，集团总部通常为战略管理中心，事业部或业务中心为专业管理机构，事业部下属的各基层单位为生产经营中心和风险控制中心。
　　这种模式的优点是可以充分发挥事业部组织机构分工明确、业务专一等特点，将税务风险管理融合到企业管理活动过程。同时，按专业分工可以化整为零，规避无法将各业务板块税务风险控制点统一到同一制度中的弊端。其缺点是无法避免集团与事业部之间部分管理职能交叉的缺陷，造成重复管理，容易导致生产经营中心和风险控制中心疲于应付上级管理部门检查，无暇将精力集中在风险控制活动上。
　　（二）直线型管理模式
　　直线型管理模式适用于生产经营业务单一、工艺流程明确、上下游产业关联度高的企业集团。比如石化企业，从原油开采到提炼加工，再到成品油气销售，产业较为单一，但环环相扣，税务风险控制点在工艺流程中相对固定。
　　这种模式的优点是可以将税务风险管理职能和控制职能统一到同一制度中，同其他管理活动一样可以做到上令下行，保证制度的统一、规范，避免交叉管理情况的发生。其缺点是缺乏灵活性，同直线型管理组织结构一样，一旦管理层级过多，容易造成管理效率低下，管理监督职能不到位。
　　（三）交叉型管理模式
　　交叉型管理模式适用介于事业部和直线型管理模式之间的模拟分权制企业集团。一般情况下，这类企业既设有事业部控制中心，又有流程业务管理中心，部分职能部门业务相互配合，职责相互交叉。
　　这种模式的优点是管理可以面面俱到，避免组织结构管理下的税务风险管理控制点遗漏问题。其缺点是工作量大，管理成本高。
　　
　　四、大企业税务风险管理实施要点
　　在确定大企业税务风险管理模式之后，需要落实大企业税务风险管理具体问题。根本出路在于按照《指引》要求，结合企业内部控制体系制定符合企业实际情况的风险控制规范，并将其作为企业文化建设的一部分，在日常税务工作中遵照执行，不断提高企业税法遵从度。本文以某事业部制企业集团为例，着重从以下方面开展工作：
　　（一）优化企业组织结构，确定管理模式
　　现代企业组织结构形式多样，企业应根据所处阶段确定不同的组织结构。该集团在“十一五”快速发展期间，下属400多个会计核算单位，为了克服管理结构复杂、运行效率低等管理瓶颈，对原管理模式进行了重塑，将直线型组织结构改为事业部组织结构。据此，围绕重塑后的组织结构特点，制定了“集团――事业部――基层单位”分工明确的三级税务风险管理体系，为确保税务风险管理高效运行扫平了障碍。
　　（二）理清不同管理层级的税务风险控制点
　　税务风险管理的关键在于找准企业税务风险点，实施“定位管理”。对企业而言，不同层级、不同单位风险点不尽相同，应顺应组织结构特点，对风险点实施“分割管理”，不同层级管理不同的风险点。该集团三级税务风险管理制度体系划分的根本，在于不同层级的风险控制点各不相同。集团作为最高层级，工作重点是行使管理、监督和评估职能，风险控制点为所有单位风险点的综合概括；事业部作为二级管理机构，主要职能是对事业部业务进行集中管理，风险点围绕事业部整体业务流程进行控制；基层单位作为具体业务的实施者，风险点与具体业务相伴相生，风险点围绕业务内容设计。
　　（三）加强税务风险管理考核激励

　　税务风险管理离不开激励措施，考核激励作为现代企业管理的核心内容之一，一方面有助于管理者明确税务风险管理方向，另一方面确保税务风险管理持续开展。该集团在税务风险管理考核方面，将具体指标与目标成本和利润挂钩，激励各级单位做好税务风险管理工作。
　　（四）优化税务风险评估内容
　　税务风险评估的目的在于及时发现风险管理薄弱环节，做到准确定位，及时纠正，提高企业税务风险遵从度。该集团在制定税务风险评估内容上，围绕三级税务风险管理体系特点，分别设计不同层级的评估内容，充分考虑到控制环节中的政策风险、管理风险、执行风险和外部风险。
　　（五）充分发挥中介组织的作用
　　中介组织是税务风险管理过程中不可缺少的力量，引进涉税事项税务代理机制，利用中介机构的专业特长，不仅可以解决企业在特殊涉税领域经验缺乏等问题，还可以作为企业税务风险的外部监控人，代替企业内部审计部门的一部分职责，更好、更专业地监督、发现企业的税务风险并提供解决方案，减少涉税风险的发生。
　　（六）提高企业涉税人员的业务素质
　　税务风险的识别关键在于企业税务管理人员的专业素质，提高企业税务管理人员业务素质是有效防范企业税务风险的基础。企业应采取各种行之有效的措施，利用多种渠道，帮助财务、企管、销售、采购等职能部门人员加强税收法律法规的学习，更新和掌握税务知识，提高税法运用水平，为降低和防范企业税务风险奠定良好的基础。
　　（七）利用计算机系统平台，提高税务风险智能识别水平
　　税务风险识别的关键在于预警，做好事前控制。为此，首先应建立预警提示系统，当风险点贴近临界值时发出警告，提示管理者及时发现问题，将风险化解在萌芽阶段。而预警系统的设置，临界值的确定是一项工作量浩大的工程，难以完全由人工来完成，需要借助计算机系统平台，确保风险识别的精度，提高税务风险智能识别水平。在当今信息化时代，信息技术作为提高效率的首选，税务风险管理必须与计算机系统集成，实现高效管理。
　　五、大企业税务风险管理需要注意的其他事项
　　（一）各级领导要高度重视
　　实施税务风险管理是一项涉及面广工作量大的工作，此项工作的推行必须得到经理层特别是单位一把手的大力支持，由总会计师全面负责，财务部门具体实施，其他领导和部门共同参与。
　　（二）税务风险管理制度要与企业内部控制制度相结合
　　税务风险管理制度作为企业内部控制体系的一部分，要与其他制度相互支撑相互印证，共同组成企业内部控制体系。
　　（三）风险评价要及时
　　风险评价是对风险管理效果的衡量，及时评价一方面为了发现问题，纠正问题，另一方面可以及时避免因政策应用产生差异。
　　（四）考核奖惩要到位
　　税务风险管理作为全新的管理理念，执行难在所难免，只有严格奖惩，调动管理者的积极性，才能将税务风险管理持续贯彻下去。
　　（五）人才队伍建设要跟上
　　税务风险管理作为以风险为导向的管理活动，要求税务岗位人员要具备敏锐的风险识别能力，人才队伍建设是风险控制效果的保证。
　　（六）税务风险管理要与生产经营环节相结合
　　税务风险贯穿于整个生产经营活动过程，只有将风险管理与生产经营环节有机结合才能做到全面了解和掌握风险点，从而实现事前有筹划，事中有控制，事后有反馈，减少企业内部控制风险。
　　
　　【参考文献】
　　［1］ 大企业税务风险管理指引（试行）.（国税发［2009］90号）［S］.
　　［2］ 财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010［M］.北京：经济科学出版社，2010.
　　［3］ ［美］海因茨・韦里克，马克・V・坎尼斯.管理学：全球化与创业视角［M］.经济科学出版社，2008.
　　［4］ 周三多.管理学：原理与方法［M］.中国石化出版社，2010.
　　［5］ 马学思.中西税收文化论纲［M］.北京：新华出版社，2007.
　　［6］ 迟树功.中国企业集团研究［J］.管理世界，1999（6）.

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