中小家族企业内部控制研究

来源:用户上传      作者: 刘珍 李学东

　　[摘要]我国的中小家族企业数量多、潜力大，但生命力普遍较弱，难以持续发展。中小家族企业需要通过实施有效的内部控制来解决这一问题，内部控制是实现中小家族企业可持续发展的重要保证。文章从企业生命周期的角度出发，针对各个阶段的企业特点。研究了处于创业期、成长期、成熟期和危机期的中小家族企业如何实施内部控制。
　　[关键词]生命周期；　中小家族企业；　内部控制
　　
　　我国90％以上的私营企业是家族企业，而家族企业中多数是中小规模的企业。改革开放三十多年来，中小家族企业迅速发展，有利地促进了我国的社会主义市场经济建设。然而，中小家族企业的生命普遍较短，这严重制约了我国非公有制经济的发展。据2005年7月1日《每日经济新闻》报道，中国每年新生15万家族企业，同时每年又死亡10万家，有60％的企业在5年内破产，有85％的企业在10年内死亡，平均寿命只有2.9岁。生命周期短暂的原因主要是家族企业难以突破“家族治理”的限制，无法建立真正意义的现代企业。中小家族企业需要有效的内部控制体系帮助其抑制家族治理的弊端，延长生命周期。中小家族企业实施有效的内部控制，不仅是其自身发展的现实需要，也是我国经济发展的迫切要求。
　　企业是有生命的个体，具有像人一样从出生到死亡的生命周期。根据生命周期阶段论，企业的成长和发展是一个若干阶段的连续过程，考察的重点是这个连续过程中各个阶段的特点与问题。将生命周期阶段论应用于中小家族企业，将其生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和危机期四个阶段，需要关注各个阶段的特点和问题，并实施相适应的内部控制。内部控制的作用是解决好每个阶段的问题，为企业顺利进入下一个阶段提供合理的保证。
　　
　　一、创业期的内部控制
　　
　　处于创业期的中小家族企业，以家庭为组织形式。以家庭成员出资为资金来源，目标是成功创立自己的企业。由于创业成员间的亲情关系，中小家族企业在此阶段普遍存在资金使用不规范、人员分工混乱的问题。这不仅会降低创业活动的效率，还是导致许多企业创业失败的重要原因。因此，创业期的中小家族企业应重点实施两方面的内部控制。
　　
　　(一)资金控制
　　资金是企业的重要资源。创业期的资金十分有限，对资金的控制尤为重要，中小家族企业应对资金的使用建立严格的监控制度。要明确资金的领用手续，对每笔发放和归还的资金，要明确记录时间、人员、用途等，避免违规使用和恶意占用资金，企业还要定期对资金进行核查，确保资金安全。
　　
　　(二)明确人员分工
　　创业期的中小家族企业人员较少，经常出现为应付一项工作。所有人员蜂拥而上的情况。为促进人员的合理配置，中小家族企业的创始人要对创业团队的人员特点进行逐一分析，针对他们的优点和缺点分配工作。中小家族企业人员较少，有人可能需要身兼两份或更多的工作，在这种情况下，要注意兼职工作的不相容性。另外，要明确各个人员的工作范围和责任，避免效率低下和责任不清的情况发生。
　　
　　二、成长期的内部控制
　　
　　成长期是中小家族企业的高速发展阶段，也是一个“打地基”的阶段，决定了企业未来的发展方向。内部控制的主要任务是提高经营管理效率，促进企业内部治理结构的规范化，为企业又快又好发展提供良好的内部环境。中小家族企业进入成长期后，内部控制的关键点主要有三个。
　　
　　(一)关系控制
　　1.从内部角度来看，创业成功后。企业的所有权和管理权集中在创始人手中。但创业期遗留下来的出资关系混乱问题导致企业产权关系不明，一些家族出资者会为争夺企业所有权产生冲突。因此，在成长期初期，内部控制应注意处理好内部关系，以防范“内讧”风险。
　　2.从外部角度来看，由于家族企业的高速发展，家族成员的出资资金已经难以满足企业的需要，因此会有非家族成员的股东加入，家族企业的所有权开始稀释。企业的内部控制应关注“外人”的加入，充分尊重外部所有者，委予监督权、建议权和适度的管理权，注重企业信息的适当披露，协调好外部所有者与家族所有者之间的关系，以防范“内外冲突”。
　　
　　(二)保证企业正常运营
　　为保证企业的正常运营，构建一套具备以下要素的内部控制系统十分必要：
　　1.内部牵制。内部控制的核心是内部牵制。首先，要在高级管理层内设置互相牵制的决策机制，制约创始人的“独裁专制”。其次，要在各组织部门间和不相容岗位间设置牵制，预防经营活动中的操作风险。最后，考虑到中小家族企业的规模限制，可以不设内部审计部门，但应该将内部监督的职能清晰地划分出来，要指派独立的非家族人员担任监督工作。
　　2.授权分权适度。在企业各个部门内进行适度的授权，不仅能减轻管理人员的工作量，以便其把精力集中在部门的总体发展战略上，还可以调动员工的主观能动性，有利于员工队伍的稳定。授权后还要将权力适度分散，在部门内形成互相牵制的权力结构，避免权力滥用。
　　3.信息沟通机制。信息沟通分为中小家族企业内部的信息沟通及与外部的信息沟通。信息沟通的目的是能够控制家族企业日常的经营活动，从而提高控制效率。然而。中小家族企业对信息的收集和加工重视不够，只注重与外部的沟通和内部信息的自上而下沟通，常常忽视组织内部的横向沟通和反馈沟通，尤其是在会计信息方面，为应付外部的监督及税收，企业向内部与向外部提供的信息不对称问题十分普遍，又因为中小家族企业对信息的加工处理和使用能力处于较为原始低级的阶段，导致企业财务报告失真严重。中小家族企业要建立准确、及时、畅通的信息沟通机制，对内能够帮助企业作出精明的决策，对外能够提高财务报告的可靠性。
　　4.控制文化。在这个阶段，管理者一项重要的任务是营造对风险敏感的内部控制文化。中小家族企业要提高风险意识并将其融入企业文化，定期对员工进行风险管理培训。有条件的企业，可以委任风险管理专员负责风险评估、控制和监督工作，管理者要确保风险管理专员的独立地位。还要建立畅通的沟通渠道确保风险管理专员能及时向其报告。
　　(三)管理者转变准备
　　在成长期末期，中小家族企业创始人的能力已经难以适应企业的发展。创始人开始认识到应退出管理岗位，聘请专业的经理人来管理企业，企业的所有权和经营权开始分离。此时，应调整内部控制做好适应管理者转变的准备，以防范企业不能适应这种转变的风险。这个阶段的主要工作是挑选合适的经理人，经理人不仅要有较高的工作能力和职业素养。关键是能认同企业文化，对企业产生责任感和归属感。另外，要向其他家族管理者及全体员工预告经营权的转变。使其有充分的时间和心理准备适应转变。
　　
　　三、成熟期的内部控制

　　
　　通过成长期的发展，中小家族企业有了关于未来较明确的发展战略，企业的所有者在成熟期需要思考的首要问题是如何实现企业的发展战略，而内部控制的任务就是处理好影响战略实现的两个关键问题。
　　
　　(一)“委托――代理”关系
　　中小家族企业步入成熟期后，突出的特点是引入了职业经理人。所有权与经营权分离，这是中小家族企业实现可持续发展的适当选择。内部控制应重点解决好“委托――代理”关系，这需要从两方面着手：一是防范经理人的道德风险和机会主义倾向。中小家族企业的所有者要坚持以企业文化感染经理人，培养经理人的忠诚度。还要建立一套适合的激励机制激励经理人努力工作。中小家族企业规模小、资金实力较弱，因此适宜建立以精神激励为主，物质与精神激励相结合的激励机制。所有者要充分了解经理人的深层需要，促使经理人在工作的同时实现自身价值，这种价值实现的精神激励更有利于预防经理人的短期行为。二是消除家族成员与经理人之间的信任危机。经理人一般接受过较高等教育，具有先进的管理理念和方法，这会与家族式的管理产生；中突。面对家族式与非家族式的选择，家族成员要更新管理观念，认同经理人的工作。所有者要对经理人充分授权，赋予其与家族成员同等甚至超越家族成员的权利，给予经理人充分的施展才华的空间，这是企业与经理人建立信任的有效方法。
　　
　　(二)权利传承
　　随着企业的逐步成熟。家族企业的创始人应该开始考虑企业权利的传承问题。在成熟期进行权利的传承有利于企业的平稳过渡和持续发展，还有利于锻炼接班人。权利的传承对中小家族企业来说是一个至关重要的问题，必须有一套完善的控制机制来保证传承的成功进行。此时内部控制的重点就是处理好接班人的继任问题。中小家族企业要建立合适的接班人选拔制度，选拔候选人时，要注重考核候选人的综合能力，如组织能力、沟通能力、运筹能力等，最重要的是要考察创新能力。在考核候选人时，为公平起见，可以聘请人力资源评估机构对候选人进行评估，当家族成员(尤其是创始人的子女)不具备接任企业的能力时，要打破旧有观念，敢于选择非家族成员担任接班人。在拟定接班人后，要对接班人进行评估。评估的主体应包括家族成员、非家族员工和接班人自己。家族成员和非家族员工进行评估的目的是使接班人能被企业所接受，便于接任后开展工作。接班人的自我评估有助于接班人摆正位置，在今后的工作中扬长避短。完善自我。在接班人正式确定并接手企业后，创始人要逐步放权，并帮助接班人建立威信。为避免因传承问题造成的；中突，可参照国外家族企业的做法，对落选的候选人提供合理的补偿。
　　
　　四、危机期的内部控制
　　
　　每一个企业都会陷入危机，危机期是一个危险和机会并存的阶段，处理得不好，企业可能消亡，处理得好，企业会实现蜕变获得新生，进入新一轮的生命周期。根据危机的性质，可将危机分为发展性危机和临时性危机。
　　
　　(一)发展性危机
　　经过较长时间的发展后，企业会处于生命周期的巅峰水平，但同时也面临“瓶颈”的限制。企业若想获得进一步的发展，就要突破“瓶颈”，这就是发展性危机。对中小家族企业而言，发展性危机就是“家族”的限制。中小家族企业只有挣脱“家族”的束缚，才能实现飞跃。企业所有者要勇于改革，祛除家族式管理中的落后因素，积极向现代企业迈进。改革会遇到来自企业内部的阻力，容易造成企业局势的混乱，此时需要内部控制发挥作用，处理好改革与稳定的关系。一方面坚定改革的决心，保证改革的顺利进行；另一方面解决改革支持派和反对派的冲突，维持企业内部稳定。
　　
　　(二)临时性危机
　　企业会面临许多突发情况，这些情况会给企业的日常经营带来较严重的负面影响，这就是临时性危机。中小家族企业应对临时性危机的关键在于快速反应。作出相应决策。对中小家族企业而言，为具备应对危机时的快速反应能力，需要在日常注重建立以防范风险为目标的内部控制。中小家族企业要定期对企业面临的风险进行评估，并针对评估出的风险制定相应的化解措施，企业还要对风险进行持续的监察和报告。中小家族企业坚持做好风险防范并将其融入内部控制体系，就能提高应对临时性危机的能力。
　　从以上的分析可以看出：首先，内部控制的关键点随生命周期的变化而变化。因此内部控制的实施应与中小家族企业的生命周期保持同步，应适应企业各阶段的特点和问题。其次，创业期、成长期、成熟期和危机期虽是一个连续的过程，但并不是所有的中小家族企业都会按部就班地经历这四个阶段，有的会出现跳跃，有的甚至会后退，当这种特殊的情况出现，管理者必须灵活调整内部控制实施的关键点。最后，考虑到企业面对的环境的复杂性，中小家族企业要想实现可持续发展，必须注意将内部控制的适应性与灵活性相结合。

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