落实工程项目管理责任制的思考
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作者: 吕素萍 王鸿
摘要：文章通过对工程项目管理基本理论的探究，从业主管理的角度对工程项目管理存在的问题进行了分析，提出解决问题的措施和方法，从而促进企业工程项目管理水平的进一步提升。
关键词：工程项目；项目管理；问题分析；措施方法
工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制和投资控制)为核心的管理活动。从1987年我国开始试点“项目法”到实施项目管理以来，很多企业把推行项目法施工和项目管理作为企业内部管理体制改革的重要突破口。这不但打破了原有经济体制下落后的管理模式，促进了我国建设工程管理水平质的飞跃，同时也为企业全面实行现代企业制度打下了良好的基础。实施工程项目管理需要综合考虑多方面的管理要素。不同的项目有着不同的管理重点，这就需要企业本着实事求是的原则，加强施工项目管理，控制工程项目成本，提高企业经济效益。
一、工程项目管理的概述
1.项目：指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明确目标的一次性任务。
2.工程项目管理：指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所进行的全过程、全方位的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
3.工程项目建设程序：指工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或将会使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。投资建设项目都要经过投资决策和建设实施两个发展时期。
4.工程项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”。即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。旋工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。加强施工项目管理，必须对工程施工项目的生产要素进行详细分析，认真研究并强化管理。
5.工程项目管理的特点：(1)每个项目具有特定的管理程序和管理步骤；(2)项目管理是以项目经理为中心的管理；(3)应用现代管理方法和技术手段进行项目管理；(4)项目管理过程中实施动态控制。
二、工程项目管理的组织
1.组织的基本内容：组织设计、组织联系、组织运行和组织调整。而组织运行应解决好人员配置、业务明确和信息反馈三个关键性的问题。
2.组织的构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责。
管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针，它必须精干、高效；协调层主要是参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力；执行层是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容的。其人员应有实干精神，并能坚决贯彻管理指令；操作层是从事操作和完成具体任务的，其人员就在有熟练的作业技能。
三、工程项目计划与控制
1.工程项目计划是为实现工程项目的既定目标。对工程项目实施过程进行谋划与安排的过程。包括包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划。工程项目计划是实施项目控制的前提条件，而项目管理的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。
2.工程项目控制主要包括事前、事中和事后控制三个方面，控制的措施通常可概括为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面。
四、工程项目管理中存在的问题
工程项目管理是一项系统而复杂的管理过程，按照管理角度的不同。工程项目管理可分为业主的项目管理、工程建设总承包单位的项目管理、设计单位的项目管理和施工单位的项目管理。下面主要从业主管理的角度做一探究分析。笔者所在的工作单位属于大型国有煤矿企业下属的自备电厂，虽然在机组设备检修的管理过程中实施了工程项目负责人制度，但还很不完善，存在一些问题。
1.项目组织体系的不健全和不完善。
工程项目控制措施中组织措施是前提，一项检修项目，不论其工程项目内容和预算金额的多少，不可避免的会涉及到项目施工管理、技术管理、安全管理、合同管理、成本管理等多方面的问题，这就需要在项目方案确定以后，配套建立完善的项目组织体系，明确处于管理层面的工作职责，使环节管理者在项目负责人的引领下，恪尽职守，各司其职。圆满完成工程项目的组织。而现在的管理中往往是项目负责人跑单帮，或是配备了助手，双方责权利不明确，不能从制度上保证助手对项目负责人负责，而经常是凭感情进行协作。
2.未能形成一套完善的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。工程项目的施工方案、任务委托一经企业内部审定，项目负责人在工程项目的成本管理体系中就享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对本企业的总经理负责，其他业务部门主管以及部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制中，普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量。搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞成本的只负责材料的进场点验工作等，这样表面上看来职责清晰，分工明确，但也不可避免的造成对工程管理的片面性。因为工程项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。同时项目的成本管理缺乏成本超罚节奖的政策，没有形成完善的成本管理奖罚体系。也是项目成本居高不下的主要原因。比如在汽轮机主设备检修的过程中，项目管理组的技术人员提出了一个经济可行的施工方案，节省了10多万元的材料支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。
3.忽视工程项目“质量成本”和“工期成本”的管理和控制。
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，这一点在业主的项目管理中显得尤为重要。长期以来，多数国有企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，不能很好的体现修必修好的检修原则，只是简单的应付完成检修计划，造成了同一台机组设备多次重复的翻修，增加了工程质量所付出的质量成本，使企业的经济效益不够理想，特别是在实行基础增长制和投资回报制的经济政策下，可能会在几个会计年度中增加因未达到设备检修质量标准而付出的额外质量成本。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切
费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，它决定着业主能否提前组织生产运行取得额外的经济效益、施工企业能否实现合同工期取得良好的信誉等等。任何一个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起项目成本的变化。一直以来多数国有企业对“工期成本”的重视不够，虽然在工程项目合同中对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.不注重工程项目“工程造价”的管理和控制。
提高工程造价的管理和控制。多数企业往往习惯想到是工程预决算，确实，就目前的体制和现状而言，工程造价的管理和控制更多地体现在预决算方面，即预决算人员根据已经确定的工程项目委托书计算工程量，套用定额、计取费用。或在施工结束后根据现场施工签证记录等资料编制竣工决算，这固然是必要的，有用的，但同时也忽略了一个问题，当预决算人员编制预算和竣工决算时，工程项目实施方案已经确定，那么这时预决算人员所做的工作只是防止工程量的高估冒算，假如项目在经济上是不合理的，决策存在失误，假如工程项目实施方案在技术上不符合规范要求或者不是最优，则预决算人员无能为力，也就是说现行体制下，预决算人员的工作只是事后算账，只能被动地反映工程项目实施计划，这显然是片面的，不够的。工程项目的造价控制应该是全过程全方位的监控。而不是目前“忽视前期、只抓后期”的传统做法。因此，建立方案的审核优化制度，将工程项目方案纳入造价管理，使造价管理贯穿于工程项目的全过程，才能充分发挥造价管理在工程项目实施过程中的作用，才能真正降低和节约项目成本，提高企业赢利能力。
五、工程项目管理中存在问题的对策分析
1.认真落实工程项目负责人责任制。
首先，项目负责人受企业的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：工程目标、成本目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标应该定位为项目负责人责任制的基本内容。也是项目管理的评价要素。
其次，要落实项目负责人责任职的基本条件，即：一是授权，保证工程项目的协调有序实施。二是机制，企业要用完善的用人机制、分配机制、服务机制和监督机制来保证项目负责人责任制的落实。三是素质，包括项目负责人的自身素质和项目部的管理素质。因为高素质是项目管理运行的基础。四是组织，即建立项目管理的组织体系，有效灵活的组织体系是实现工程项目四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)的基本保证。
第三，正确和全面发挥激励和约束机制对项目管理的作用，它是规范项目管理的内在要求，也是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。
2.认真落实项目成本核算制。
首先要充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目负责人运用经济手段履行职责的前提条件。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能降低工程成本。
其次要正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目负责人成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围。通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
第三要准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。
第四要进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制，确保项目经营成果的真实可靠。
3.注重项目实施方案的科学分析。
工程项目的投资计划，主要依据历史资料和工程项目实际情况来确定，在对项目作出投资决策后，控制投资规模的关键就在于工程项目实施方案，工程项目实施方案是在技术和经济上对拟建工程项目的实施进行的全面的安排，也是对工程进行规划的过程，技术先进。经济台理的方案往往可以使该项目建设缩短工期、节省投资、降低质量成本和提高综合效益。因而同一个建设项目。同一单项、单位工程，可以有不同的方案，从而有不同的工程造价，因此，在以前期历史资料为基础的前提下，根据检修设备状况做多个方案，通过技术比较、经济分析、安全评价和综合效益评定，选用最优化的方案，把项目实施方案引为工程造价管理的第一关，为总体工程造价控制打下坚实的基础。
4.建立科学的工程造价分析系统。
工程项目实施方案上，虽然我们通过科学分析、系统论证选择了综合效益为优的方案，但计划往往赶不上变化。在项目实施结算过程中，工程造价完全是由专业技术人员根据所采用的工艺技术，材料设备、现场施工环境等因素来决定的，在满足设计任务书要求的前提下，采用不用的工艺技术、材料设备会有不同的工程造价，其差额有时还会很大，因此在工程项目实施阶段的工程造价方面是大有潜力可挖的，这就需要我们在前面几项措施之外，建立一套比较科学的、客观的、动态的工程造价分析系统来实时控制工程造价，使工程造价管理的经济效益越发显现，从而最大化的降低投资规模，促进企业工程项目管理水平质的飞跃。
5.培养一批优秀的项目负责人。
一个工程项目最终管理和实施得如何。在很大程度上取决于项目负责人的素质，培养和提高项目负责人的思想素质、领导素质和知识素质。加强对项目负责人的继续教育培训和资质管理，是进一步规范项目管理的必备条件，也是“以人为本，和谐发展”的最终体现。
总之，工程项目管理是企业发展壮大过程中不可回避的管理课题，要做好这项工作有一定的难度，但只要企业重视、措施得力、科学管理、充分调动环节管理人员的积极性，相信工程项目管理一定可以产生相当客观的综合效益，为企业的发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]建设工程项目管理规范实施手册[z]中国建筑工业出版社，2002
[2]孙茂竹，成本管理学[M]中国人民大学出版社，2003
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