谈谈海外工程项目的风险管理
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摘 要：建设工程项目管理的内容是通过项目策划和控制，实现项目的费用目标、进度目标和质量目标。项目管理作为一门管理学科，涉足的范围很广，需要做好各项管理工作。而海外工程项目尤其需要注重风险管理，从某种程度上说，海外项目控制好了风险也就成功了一半。该文结合总承包管理知识和平时的工作体会，谈谈对于海外工程项目管理中的风险管理。
关键词：项目管理 风险 索赔
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2019）04（a）-0097-02
Abstract： The content of engineering project management is to realize the targets of cost/schedule and quality through project planning and control. As a subject of project management， it covers a wide range and needs to do a good job in various management works. Overseas engineering projects， in particular， need to pay more attention to risk management. To some extent， the success of risk control is half of the overseas projects implementation. Combined with general contracting management knowledge and working experience， this paper discusses the risk management of overseas engineering project management.
Key Words： Project management; Risk; Claim indemnity
建设工程项目的全生命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段，而承包商的主要工作是在实施阶段（包括设计、采购、施工、保修期）进行，通过对工程质量、进度、成本的控制和安全、合同、信息的管理以及相关的协调工作[1]，在满足安全目标的前提下，在合同的约定工期范围内向业主交付一个质量合格的工程的同时，承包商也通过有效的成本管理、风险管理和索赔管理，实现自身的合理的利润目标。
1 风险的类别
工程项目的建设过程中涉及到许多的未知因素，面临的各类风险也很多，而且这些风险因素之间有着内在的联系[2]，各种风险内部之间以及外界之间的相互影响使风险显示出多重复杂性，由于风险失控所导致的损失也有增大的趨势。项目风险不仅包括在整个工程项目实施过程中由于各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的风险，也包括了管理性和技术性问题所引起的经济损失风险。
项目风险主要[1]包括：（1）环境风险。最常见的有社会风险、法律风险、经济风险、政治风险以及自然条件等，在国际项目中，工程所在地政治环境的不确定，如社会动乱、发生罢工、禁运甚至战争等造成的工程中止;经济环境发生变化，如通货膨胀、汇率调整、工资和物价上涨等;合同所依据的法律发生变化，如颁布相关新法、税率调整、外汇管理政策调等;自然环境发生变化，如海啸、台风、洪水、地震等，以及水文地质条件的变化;现场环境，例如场地问题、地质气候条件、水电物资的供应问题等。（2）项目行为主体风险。如承包商项目管理团队的风险，尤其是项目经理的能力风险，以及业主付款不能保证、不能履行合同责任的风险;分包商技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交付等风险。（3）项目技术风险。如项目实施过程中遇到的技术问题，导致人材机费用增加等;现代工程要求高，需要新技术、新工艺、新设备，会面临技术、施工、装备、管理水平等不足的风险。（4）合同条款本身的风险。工程合同中一般都含有一些或明或暗的对承包商不利的条款内容[4]，合同条款风险管理和控制必须在充分理解的基础上进行分析并确定应对措施。
风险产生的后果[4]有：（1）质量风险，导致不能通过验收，工程不能交付;（2）工期风险，造成工期延长;（3）费用风险，造成项目成本上升;（4）法律责任风险。
2 风险的管理
在海外项目中，有的项目由于合同责任界限不清，业主和承包商买卖双方的工作界面不清晰，导致后续执行过程中经常发生扯皮现象。而且我们经常遇到对项目管理程序不太熟悉、效率低、诚信度不高的业主，或者要求极端严格的项目管理公司，使承包商一直处在各类风险中。对此需对合同进行仔细分析，商务团队要对合同中存在的，无法在前期谈判阶段化解的合同条款风险进行交底，让项目执行团队在后续工作中有的放矢，尽量规避此类风险的发生，同时大幅提高自身的风控水平，采取措施预防、减少、分散和转移风险对项目执行而言是十分重要的。海外项目还有劳工限制所导致的风险，有的国家对劳工进行数量限制以保护该国劳动者就业，然而该国劳工在效率和能力上不能满足项目实施需要，所以也会造成项目的进度和成本失控。对此需要在准确了解当地相关法律和规定的前提下，提前制定务实的人员派遣和当地招聘计划，以满足项目所需的人力资源要求。 笔者曾参与的一个海外项目，具有典型的风险分布，首先海外总承包合同的获取是前期商务团队协力合作，在众多家投标单位中充分竞争后才得到的，因此在合同条款方面很难做到真正的公平合理，尤其对一些不可预见的隐形风险，一般业主会用其格式合同，即使对其进行偏离与修改形成专用条款，毕竟也是部分修改，因此在后期执行中难免会发生一些合同事件触发相应的风险条款并形成对业主有利的局面。这一方面需要项目团队的丰富经验在前期进行辨识并找机会与业主协商修改或调整，从源头上消除或者减少这类风险;另一方面在合同已经签署无法再行商谈的情况下，在后期执行过程中牢牢树立风险规避意识，尤其在一些关键节点，因为业主的不作为影响到计划进度时通过正式沟通方式及时向业主通报、催促，为将来的索赔和反索赔提供原始记录证据。在中间设备制造发运期间，对业主的合理要求全力支持，而对不合理的要求要以合同约定为依据，有礼有节地进行婉拒。海外项目的设备交付条件尽可能选用FOB，除非在所在地有过项目经验，对相关情况比较了解，否则越过船舷后到项目现场一路上的运输、损坏和不确定风险一般是增加的合同款所不包括的。对于业主的变更要求，如果确实对工期与费用造成了影响的，务必在事件发生的第一时间进行证据文件整理与提交。那种不管是否有合同依据，唯业主要求为上的做法是不可取的，一方面，对项目效益控制不利，另一方面，也破坏了总体的中国承包商的形象。前期商务是有所妥协的，后期执行是要求平等相处的，这才是一个合理的项目执行态度，也能够得到明事理的业主的认可与尊重。
有的风险是可以通过事前采取措施进行预防以避免发生的，可称之为事前风险控制[2];而有的风险是无法事前预防其发生的，称为过程风险控制或事后风险控制。而事后风险控制基本上就是采用索赔与反索赔的方法寻求损失补偿。就需要在项目实施全过程中预测、寻找及发现索赔机会。
项目风险一直存在的，从某种角度上说，能够在事前清晰识别的风险就不是真正意义的风险，往往是在工作过程中逐步认识到的、产生出来的才是真正的风险。要提高项目参与者的主观能动性，充分调动各方的积极性，合理分配风险、预防风险才能提高项目的效益。风险承担者应同时享有成功预防和控制风险所获得的收益，这样才能让参与者勇于承担风险责任;这样参与者才能理性地承担风险。
3 结语
海外项目存在各种风险，可谓风险与机会并存，要想在海外工程市场上立足，首先必须建立起完善的风险管理体系并强化工程风险的管理，控制好风险，这样才能提高整体对外工程总承包的水平和效益。
参考文献
[1] 卢有杰.项目风险管理[M].北京：清华大学出版社，1998.
[2] 张仕廉，董勇，藩承仕.建筑安全管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
[3] 丁士昭.建設工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.
[4] 许谨良，周江雄.风险管理[M].北京：中国金融出版社，1998.
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