企业三倍速实施ERP的要点探讨

来源:用户上传      作者: 林燕飞 雷 刚

　　【摘要】文章深入分析了企业成长发展过程中不同规模企业的管理特点，探讨了企业如何结合自身发展需要和管理特点科学选择实施ERP，并在总结实践经验的基础上，创造性阐述了企业三倍速实施ERP的要点，为企业成功实现管理和发展目标提供建设性的帮助。
　　【关键词】ERP；三倍速；实施
　　
　　ERP(Enterprise Resource Planning。企业资源计划)是一种承载现代企业先进管理思想和方法的企业管理软件。大多数企业认为，购买厂商的ERP软件并由他们提供实施服务，是一件很容易的事情，但事实上。大多数企业实施ERP并不彻底，不仅存在实施时间长、实施费用高的问题，而且更重要的是，一些ERP模块功能没有得到充分发挥。真正运行的模块仍存在着员工是为ERP服务还是ERP为管理服务的问题。笔者通过认真总结所在团队一年内对某化工集团企业成功实施ERP的经验和做法，对加快企业ERP项目实施的效率，降低ERP实施成本，三倍速成功实现企业的管理目标进行了探讨。希望能为企业及ERP实施团队提供一些借鉴。
　　
　　一、企业三倍速实施ERP
　　
　　(一)三倍速实施ERP的基本内涵
　　三倍速实施ERP就是在ERP实施中的每一个环节、每一个流程只提升百分之十的效率，10个1.1相乘，其乘积约等于3；每一个环节、每一个流程只要降低百分之十的成本，10个0.9相乘，其乘积约等于1／3。可见，只要在ERP实施过程中科学设计企业业务流程，关注企业运营的每一个具体业务环节，就能不断提高企业的工作效率，降低企业管理成本。三倍速实施ERP的效果就完全可以实现。
　　
　　(二)三倍速实施ERP的主要功用
　　企业三倍速实施ERP主要是为了实现企业的战略目标和贯彻企业的管理理念，通过科学的企业流程再造，将企业的业务活动每一个环节都由标准单据来承载，而且按业务单据发生的先后顺序传递到角色，从而三倍速实现企业的管理目标。ERP的标准表格和规定的流程，保证了信息的有序存放和完整性。从而也就实现了信息的可比性。可比的信息正是决策者授权和决策的基础。只有这样才能提高企业各级管理层的决策准确性，解决企业在发展过程中碰到的各种问题。
　　
　　(三)三倍速实施ERP成功的标志
　　一个成功实施的ERP项目，不仅软件的运作要跨越多个部门，而且各级业务部门也要根据完全优化后的业务流程重新构建。同时，还要执行动态监控。即时反馈并纠正管理中存在的问题，并建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。当然，三倍速实施ERP的最大标志就是能及时、准确、完整、可比、有效地处理信息、传递信息。企业在经营过程中要处理大量的内外信息，如果不进行处理，大量的信息都变成没用的垃圾。比如，如果费用审批者清楚公司的历史运价。就很容易判断运输部门主管报销的运输费用是否合理，并及时准确地审批。
　　
　　二、根据不同规横企业的管理特点选择性实施ERP
　　
　　购买ERP软件及其配套硬件，并请ERP专业技术人员指导实施，是一项开支很大的资本性支出。企业必须根据自身具体情况，充分考虑实施ERP的必要性，切不可把ERP当作实现企业管理目标的“救命稻草”。
　　一般来说，企业在其产生和发展的初期阶段，规模较小，属于区域经济体，信息量不大，信息可比性分析也很容易完成。在这一时期，投资决策者即业务管理者与客户、供应商、竞争对手、股东、管理合伙人、员工等企业内外的利益相关者交流频繁，能及时、准确把握企业经营的内部信息和外部信息。因此。企业在这个阶段时不存在信任问题，企业决策是及时的、准确的，流程和环节比较少，执行力也很强，管理效率很高。所以，小企业仅凭借优秀的管理者就能很好地达成企业的管理目标。这也是存在众多优秀小企业的原因。但是，一旦小企业成长为中等规模企业，业务量逐渐增加，市场边界不断扩展，企业的管理特点也就随之发生变化，主要表现在以下几个方面：
　　
　　(一)企业经营的要素不断增加
　　企业经营要素的增加主要表现在新增土地建设厂房需要与政府部门打交道；企业资金有缺口需要向银行贷款；原材料供应出现瓶颈，需要与供应商商谈合作扩大供应规模等方面。这些要素的增加使得原来的投资决策者不再能亲临一线担当业务管理者，与内外利益相关者信息交流最多的业务管理者也只能担当审批流程中的一个审核角色，而没有决策审批权。
　　
　　(二)企业管理的难度明显加大
　　为达成企业的业务目标，每一个业务环节都需要由多人来完成，并从中挑选出一人来负责，于是中层干部就出现了。但是，由于管理幅度的限制，企业又会把业务活动进一步划分为更多环节。出现更多的部门，从而大大增加了企业经营管理的难度。
　　
　　(三)企业组织人事关系更加复杂
　　随着规模和业务的扩展，企业中层干部将会不断增加。由于每个中层干部的工作背景都不一样。对于上层决策的理解也存在很大的差异，对公司沉淀的文化、制度也不可能做到快速而准确地把握。从而导致彼此之间的配合不默契，使得企业不得不成立新的高层组织来协调。从而导致企业人员和组织的恶性膨胀。随着业务量和市场边界的扩大，这样的膨胀还会继续。
　　
　　(四)企业工作效率持续下降
　　由于企业的信息经常被扭曲，信任不能建立，授权就不能到位，审批环节就会增多，审批需要的时间就会成倍延长，业务流程就会搁浅，效率就会降低。逐步丧失自身的持续竞争优势和盈利能力。
　　如果企业管理者不能及时把握这一变化过程，过时的观念和决策就会很快摧毁经过长期沉淀形成的企业精神。而企业精神来源于方向明确，目标清晰，纪律严明，推行平等、尊重、信任、合作、分享的普世价值观。一旦丧失企业精神，企业的衰退就会加速。这就是只有极少数优秀中小企业能成功晋级到中等规模或者大规模企业的主要原因之一。
　　虽然小企业发展到中等规模企业。出现了业务量扩大、人员增多、机构膨胀、管理权与决策权分离导致管理的幅度、难度增加等许多新的管理特点，但是，只要信息能及时、正确、完整地处理。按序传递，信任便得以建立，授权就能够进行，企业可以由一人管事变成多人管事，就能比别的企业更快速地成长。而三倍速实施ERP恰恰可以帮助企业解决这一发展过程中必然碰到的难题。所以，大中型企业可以通过实施ERP来构筑战略竞争优势。尽管所有企业都可能从市场上购买到专业ERP软件和服务，但ERP的功效，还必须要在企业领导重视、全体员工配合和专业的ERP实施团队操作下才能充分发挥。实践证明，已经实施和没有实施ERP的企业在持续性竞争力方面存在明显差异。
　　
　　三、企业三倍速实施ERP的要点分析
　　
　　(一)以果因分析法为主导构造ERP系统
　　通常情况下，ERP厂家会建议实施企业：由于暂时没有数据，BR(Bussinese Report)系统必须等供应链和财务系统完成两年后才能实施，从实践来看。这往往是导致ERP实施不

成功的最主要因素之一。因此笔者建议企业实施ERP时，应该坚持果因分析法主导构造ERP系统，坚持用系统的科学观实施ERP。实施ERP的企业一定要先与ERP实施项目组谈好BR，由决策者明确提出希望看到的表格和传递的信息，有明确的目标需求，这样才能让专业实施人员有的放矢，科学、合理、系统地构筑出ERP的基础系统平台。如企业必须明确地告诉ERP实施人员，管理者需要在经营中及时把握公司、产品、销售区域类别、销售数量、金额、成本及其回款情况，ERP实施人员就会充分考虑子公司的关系设计、产品分类编码的设计、销售区域的识别和回款核销节点的操作办法。否则。等到供应链和财务系统实施完成后，再来讨论BR系统。ERP是无法自动获得产品类别、回款情况的，也就无法实现ERP中BR系统的管理决策功能。当然也无法实现企业的管理目标了。
　　
　　(二)购买保证业务系统完整实施的全部ERP组件模块
　　ERP是系统软件，要成功实施ERP，建议企业购买保证业务系统完整实施的全部ERP组件模块。在ERP中，不仅销售系统、采购系统、生产管理系统、储运管理系统、品质管理系统是相互关联的，项目管理、采购管理、生产管理、工程管理和财务管理也是密切相关的。所有系统信息都是交叉使用、非常复杂的。如果企业没有一口气理顺全部业务流程的思想，而想逐步投资，分步实施各系统，就会把ERP实施做成一个“半拉子工程”，永远无法收到预期效果。由于信息不系统，BR的结果无法形成，企业就必须花更多的时间去整理信息，从而大大增加了企业的管理成本，企业也就无法获得更高的管理效益。
　　
　　(三)寻找专业顾问进行ERP实施的全面规划
　　ERP是一个多目标管理系统，尽管企业采用果因分析法明确了目标需求，但企业提出的需求却有可能是不全面的、不完整的。因此，ERP实施前一定要找到专业顾问帮助企业进行全面的规划，这一点对于分步投资购买ERP软件模块的企业尤为重要。ERP规划是企业实施ERP过程中非常关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处环境、自身潜力、行业特点、必备条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内计划达到的内控程度和管理目标，从而确定ERP实施的进度。
　　
　　(四)围绕业务流程进行科学的细节设计
　　细节决定成败。ERP的实施一定要以业务流程为主线展开设计，确保业务系统目标的实现。首先，要对企业现有的业务流程进行描述，分析各个细节中存在的问题，并进行科学诊断。其次，要根据前面细节分析诊断的结果，重新设计现有流程，使之趋于合理化。比如，剔除一些不增值的活动，尽可能让同一个角色完成一项完整的工作，在工作过程中尽量减少交接的次数。减少工作过程中的非工作时间，明确定义角色职责和相互关系及工作的协作关系等。再次，要在工作过程中设置质量检查控制机制。质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才算完成。最后，是业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程，真正落实并应用到企业的经营管理中去。
　　
　　四、结束语
　　
　　ERP正在中国的企业中得到快速应用和发展。尽管实施ERP需要付出相当的成本，并且还存在着许多困难，但是，只要根据不同规模企业的管理特点选择性实施ERP，遵循ERP实施的要点，采用恰当的方法和技巧，就可以真正实现企业管理信息化，三倍速成功实现企业的管理目标。

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