标杆管理在成本控制中的应用研究

来源:用户上传      作者: 朱　文

　　【摘要】 文章介绍了标杆管理的涵义和实施流程，提出了基于标杆管理的企业成本控制的两种模式，以指导企业在物价上涨、成本高昂的背景下，如何从战略层和战术层，实施标杆管理，进行成本控制。
　　【关键词】 标杆管理；成本控制；作业成本法
　　
　　一、文献综述与应用现状
　　
　　（一）文献综述
　　美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”该定义揭示了标杆管理的本质问题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践比较的重要性；驱使改善绩效行为信息的有用性。此定义被国际100多家大型公司所采用。
　　坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。”该定义强调卓越的绩效，指出惟有最佳实践才能产出卓越绩效，不同水平和不同类型的标杆管理活动均可应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程。此定义为国际标杆管理中心所采用。
　　综合这些学者和研究机构的定义。笔者认为标杆管理的内涵是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段。是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并进行改造的系列措施。
　　在当前面临国际次货危机、国内通货膨胀和人民币升值的多重压力下，尽管有部分企业基本具备抵御系统风险的能力。但从整体而言，我国多数企业的管理水平与世界先进管理水平相比还有相当大的距离，抵御通货膨胀风险的能力还较弱，如何有效地降低成本，提高我国公司的竞争能力，已成为当务之急，而标杆管理思想是实现这一目标的手段之一。
　　（二）应用现状
　　迄今为止，有不少行业基于标杆管理思想对照优秀企业的成本控制模式，将成本指标分解细化。从1999年开始，国内钢铁行业开展了以降低钢铁成本为目的的“对标挖潜”活动，例如，鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，将各项技术经济指标层层分解、落到实处；国内供电行业开展了“成本倒逼”活动，要求企业实施“三核对”（即日核指标，周核成本，月核利润）动态地跟踪每日的售电量，每周的成本费用，每月的售电收入和利润，按照自身的目标利润、目标成本，及时、主动地控制成本。标杆管理的实践证明：企业通过实施标杆管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了经济效益。因此，标杆管理是企业提高成本控制工作的有力武器。
　　但是，企业在应用标杆管理进行成本控制的过程中还存在着诸多问题。一是标杆管理认识简单化，仅仅把注意力集中在成本数据和成本指标方面，未搞清数据的真正来源。二是标杆管理缺乏系统性，很多企业把标杆管理理解为一段时间内降低成本的突击活动，缺乏系统性和整体性。三是标杆管理缺乏科学规范的指导，在实施标杆管理的过程中，部分企业缺乏科学规范，或者仅仅注意别人的客观条件，而忽视对其主观因素的分析，遇到困难易产生抵制情绪。
　　由此，笔者认为有必要建立合理的成本控制方法体系。第一，成本控制必须与企业战略相匹配，从企业发展战略角度分析，现代的成本管理并不是一味地降低成本，必须根据企业战略选择相应的成本战略。第二，成本控制的内容所延伸至研发、技术创新以及人力资源管理，这些环节在成本管理中的重要性越来越大，与此有关的管理成本、智力成本、学习成本以及与知识经济和信息社会有关的知识成本、信息成本等也应该成为成本控制的主要内容。第三，成本控制的范围要延伸。第四，成本控制的层次应有所深化。
　　（三）标杆管理的实施流程
　　20世纪70年代末以来，标杆管理已经为国外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规管理工具。因此，很多企业都在长期的标杆管理活动中摸索和积累了丰富的经验。虽然不同企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异，其共同的实施流程，见图1。
　　
　　
　　二、基于标杆管理的企业成本控制模式研究
　　
　　本文给出战略层面和战术层标杆管理两种成本控制模式。此二者之间的关系表现为前者是后者的目标和依据，后者是前者的具体化和支撑。
　　（一）战略层标杆管理成本控制模式研究
　　战略层标杆管理成本控制模式是分析竞争对手，研究标杆企业的战略和战略性决策，寻找成功的关键战略要素以及成功经验，为企业的总体战略决策的制定和实施提供战略性指导。（见图2）
　　（二）战术层标杆管理的成本控制模式研究
　　战术层标杆管理的成本控制模式主要指在作业成本方法的基础上，研究标杆企业的管理过程和作业过程，包括基于作业的成本计划、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作业成本控制技术。通过比较分析企业中影响成本的关键作业差距来提高成本控制水平，是成本控制技术和方法的具体应用。
　　
　　三、基于标杆管理的企业成本控制模式案例研究
　　
　　天津钢铁集团有限公司建于1935年，是国有独资公司制企业，集炼钢、连铸、轧钢生产工艺为一体的国家大型企业，是全国冶金系统 46 家重点企业之一。近几年，公司积极实施更高起点的飞跃，进行“结构调整、东移改造”，东移工程历时3年，于2006年5月3日全面建成投产。
　　
　　（一）战略层标杆管理成本控制的应用研究
　　天钢集团炼钢厂以企业战略为起点，基于企业纵向生命周期各个阶段（筹建、生产经营到退出），并在与其对应的价值链过程（研发、供应、生产、销售和组织管理）中均采用标杆管理法。具体方法为：第一，明确谁是企业真正的竞争对手。第二，明确竞争对手所采用的基本竞争战略。第三，分析竞争对手的价值链和成本动因，并与自身进行比较（企业成本战略选择、价值链管理、成本动因分析、成本优势比较分析），以期找到自身不足或者发现自己的竞争优势。
　　实施结果表明，在低成本竞争战略的指导下，天津炼钢厂通过与竞争对手的比较，利用战略成本控制的技术方法，在整体战略上立足于炼钢厂全局，从结构性成本动因和执行性成本动因出发，做到了知己知彼，建立了稳定、可靠的供应商、用户和公司合作关系，更好地确保了自身的竞争优势。
　　（二）战术层标杆管理成本控制的应用研究
　　该企业应用战术层标杆管理――作业成本标杆管理法，对基础作业层（市场需求、研究开发、产品设计、原料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等环节的相关作业）进行系统化、动态化的成本控制。其实施步骤：第一，进行内部分析，确定标杆管理内容。在企业战略分析的基础上，充分了解企业成本控制状况，明确需要改善或者提高的环节，根据自身情况确定标杆管理内容。第二，选择标杆管理对象。由于企业可能会在成本控制的某一方面进行改进，因此利用作业成本信息，选择那些在这些方面优秀的企业作为标杆管理对象。第三，搜集信息、分析差距。首先识别主要作业活动；其次建立主要资源库，在此基础上，确定成本动因，将成本分配至每项作业，计算单位作业成本；最后与标杆企业之间的差距进行分析。实践证明，基于作业成本动因的评价是发现与标杆企业差距的有效途径。第四，识别改进机会，制定改进措施。通过综合分析，识别可能的改进机会，并利用标杆企业的相关成本指标为目标，运用有关作业的成本动因和成本信息，将成本控制指标细化到各个动因数量和动因费用率的变化上。

　　实施结果表明，经过对标分析，在不改变工艺过程的前提下，该厂制定了相关措施，通过加强管理、改进工艺来降低钢铁料的消耗，实现了提高成本控制水平、降低成本的目的，见表1。
　　（三）实施作业成本标杆管理中的关键因素分析
　　
　　首先，通过对标分析、价值链分析和战略成本动因分析，寻找影响钢铁成本最重要因素――钢铁料消耗量（约占钢铁产品成本主体的80%以上）。钢铁料消耗也是炼钢厂生产中一项重要的综合性技术经济指标，在一定程度上反映了炼钢厂技术操作和生产组织的水平，直接体现了企业的现代化程度和科学管理水平。降低钢铁料消耗，有利于降低钢铁成本，是当前炼钢厂加强管理，完善管理体系，节能降耗，提高经济效益的一项重要工作。其次，考察钢铁料消耗量评估指标――出坯率，出坯率高表示吨钢生成成本低，反之吨钢生产成本高。再结合技术标准，在投入铁水和废钢重量基本保持不变的情况下，确定提高炼钢出坯率的主要途径，尽可能减少损耗的钢水的重量。为此，该企业在不改变工艺过程的前提下，制定相关措施。
　　
　　四、结论
　　
　　本文认为，标杆管理的核心思想就是以企业生命周期各环节的标杆为参考系，找到自身的差距或优势，企业可采用战略层面和战术层面两种模式实施标杆管理。前者的重点以企业战略为导向，后者是在前者的基础上结合企业具体情况选择有针对性的成本控制方法。案例分析表明，天钢集团炼钢厂通过实施基于标杆管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在实施过程中使得公司每一个岗位员工逐步形成了自我的成本标准控制意识。因此，促进标杆管理与成本控制活动相结合的研究，对提高企业的成本控制水平具有现实意义。●
　　
　　【参考文献】
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　　[3]Robin Cooper, Regine Slagmulder. Designing ABC Systems for Strategic Costing and Operational Improvement, House, 1999:213-230.
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