基于民营企业集权式财务管理模式的探讨与实践

来源:用户上传      作者: 杨厚学

　　[摘要]随着我国市场经济向纵深推进，民营企业发展迅速。但在发展过程中，其在财务管理工作中还存在很多问题。本文对民营企业集权式财务管理模式存在的问题进行诊断，并提出应对策略。
　　[关键词]民营企业；集权式；财务管理；模式
　　
　　一、集权式的财务管理模式存在的问题
　　
　　民营企业集权式的财务管理模式的主要特点是财务决策权集中、投资权集中、生产经营活动控制权集中、设立集团内部结算中心和使用统一的财务软件等，这些特点在民营企业运作中暴露出相当多的问题。
　　
　　(一)企业集团财务管理模式不适应集团管理体制的需要
　　集权式财务管理模式过度集权，把子公司当作没有法人地位的附属工厂，整个集团被看作一个大企业来管理。“统一领导”的财务原则绝对化，财务仅起到事后反映与事后监督的作用，弱化了事前参与经营、事中控制经营的职能。当子公司面对临时发生的财务问题时。要层层上报到集团总部，再由总部层层决策下来执行，这一上一下中市场商机就会错过。
　　
　　(二)内部财务结算中心不能发挥应有的作用
　　设立财务结算中心固然可以加快资金周转，但由于只是企业集团的内部管理机构，难以充分发挥资源潜在能力的利用。而且，集团内部结算中心的管理规范一般比较薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。没有建立起科学的资金运行管理机制。则不仅不能发挥内部结算中心的功能，反而会导致内部债务债权关系不清，加大集团资金运行管理的难度。
　　
　　(三)会计监督职能弱化，子公司开展财务管理的积极性受到挫伤
　　实行会计集中核算以后，各单位资金收支往来的核算都由总部的会计人员来完成，会计人员长期在核算中心上班，不参与报账单位内部的工作管理，对各报账单位的业务事项知之甚少甚至根本不知道，这样会计人员对子公司报来的发票只要手续齐全就予以入账。无法判断业务的真实性、合法性。无法发挥监督职能。另外，实行集中核算，给报账的子公司造成一个错觉：单位既不见钱，也没有独立的会计、审计，财务管理抓不抓都可以。这种观点直接导致子公司领导对财务管理工作不再重视，子公司的会计核算与财务核算脱节。造成集团资金流失，核算收入下降。
　　
　　(四)管理者素质有待提升，财务管理功能不强
　　大多数民营企业的创始人是20世纪70、80年代的城镇个体户、农村专业户及一些辞去公职的人员，相当一批人文化素质偏低，无法掌握现代化的经营管理理念和经营方法；对财务报表中的各项指标不能准确把握，过于注重控制而疏于管理。公司在财务管理方面仍停滞在原有水平，财务管理硬件投资又少。在核算方法上许多民营企业还处于过去简单的收付记账法。会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理论、方法的人少之又少，相当多的民营企业没有实行会计电算化或形同虚设。
　　
　　(五)不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大
　　很多民营企业缺少资金使用的长、中、短期计划，缺乏现金流量的管理观念，存在重销售、轻理财的现象。特别是在经济繁荣时。企业可选择的机会多，更容易忽视财务管理，盲目扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐藏在盈利的光环下。一旦企业外部环境发生变化。产品成本提高。经营现金流入量锐减，或是新上项目见效慢，原有业务资金告急，或是债务到期、财务风险加大等等情况出现时，问题与危机就会充分暴露出来。此外，许多企业在扩大规模新增固定资金时。动用日常周转的流动资金。压缩了营运资金，使资金紧张愈加突出，于是拖欠贷款、拖欠工资，进而造成经营资金周转不良。从而导致企业无法正常运作。
　　
　　二、优化民营企业集权式财务管理模式的应对策略
　　
　　(一)完善集团内部治理结构，采用相对集中的财务管理模式
　　为使财务集中控制更有效，必须有一个完善的企业内部治理结构。1、可以引进外部董事。外部董事没有股权，也不直接参与经营管理，因此发表的意见具有独立性；2、可以设立审计委员会，并且可以考虑向其所属子公司派出财务总监，实行财务总监委派制。这样不但可以使集团企业的整体战略方针在子公司得到完全的体现和贯彻，而且还能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确。有利于集团整体战略目标的实现。
　　为了增强企业集团的凝聚力，激发各子公司的积极性。实现管理协同和资源共享，财务管理的相对集中并非集团财务机构的集中，而是集团的各子公司都设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团财务管理中心对资金实施集中的协调管理和控制。这种模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、收回与分配于一体。参与市场竞争。自上而下的多层次决策的集权模式，既能充分发挥集团母公司财务调控的功能，有效控制子公司的财务风险，又能激发子公司的积极性和创造性，达到优化集团财务资源、提高集团资金管理效益的目的。
　　
　　(二)成立企业集团内部结算中心的同时加强与银行的合作，建立企业集团资金集中管理的新模式
　　目前，在小型民营企业中有一种新型的管理集团资金的方式――商业银行代管模式。事实上，大多数的民营企业不需要成立“大而全”的内部结算中心，而可以充分利用银行的金融服务，采取与商业银行合作的方式，利用银行的管理资源和专业水平，达到集团资金集中管理、调剂资金余缺的目的。同时。对短期沉淀的资金，还可以委托银行通过协定存款、委托贷款及资金托管等方式进行资金运作，提高企业集团资金利用率。减少财务风险，节约费用，达到提高集团公司经济效益的目的。
　　
　　(三)提高民营企业主、财会人员的财务管理意识及综合素质，加强会计基础工作，提高会计工作质量
　　提高民营企业的财务管理水平，首先要提高民营企业主的管理素质。民营企业主要提高管理水平，可通过考察或参加专项研讨会。利用业余时间系统自学，边工作边函授，听讲座，参加短期培训，请专家进行专题辅导等渠道来提升自己的财务管理水平。
　　民营企业也应该按规定设立会计机构，并且根据自身业务量的大小，配备足够的、业务素质高的会计人员。同时。企业应该制定一系列优惠政策。吸引留住会计人员，应当树立以人为本的观念，一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来，另一方面必须加强对企业现有财会人员的培训，提高他们的综合素质。财会人员不仅要精通财会专业知识，而且要熟悉企业生产、营销方面的基本知识。民营企业要根据现代企业制度对高效、科学管理的客观要求，改变过去重视技术、轻视财务的陈旧管理方式。
　　
　　(四)实现财务制度规范化，财务管理预算化、信息化
　　为了加大财务部门对企业经济行为的控制力度，必须规范、完善企业内部财务制度。1、企业财务部门要按照现行法规制度的要求，结合企业的实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部控制制度，使企业的生产营销发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。2、企业财务部门要在综合考虑多方面因

素的基础上，围绕目标利润。认真编制和执行财务预算，构建企业财务责任指标体系。企业应以销售预算为起点，并根据企业财力确定资本支出预算；根据“以销定产”的原则。确定生产预算，并据以确定直接材料、直接工人和制造费用预算。汇总编制产品成本预算和现金预算；最后综合编制预计损益表、资产负债表和现金流量表。在每月制订财务预算时。为避免出现预算的差异，还应根据近期较为准确的财务信息资料及时修正财务预算指标。财务部门要按照财务预算目标加强管理，定期检查，严格考核，落实责任，兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为的定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
　　此外，企业财务部门要在保证会计核算质量的基础上。进一步发挥财务信息的主渠道作用，挖掘财务信息的利用价值，改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法，扩大财务信息的采集面，形成具有本企业特色的财务信息系统。如。扩大信息采摘面，定期组织财务人员追踪销售客户，形成应收账款追踪分析系统；设定专职财务人员跟踪检查主要货物采购价格；定期检查生产预算执行情况，编制材料领用差异分析报告等。并要时时跟踪企业的动态变化趋势，及时提出财务建议。使目前的核算型财务管理转变为管理决策型财务管理。成为企业决策者的坚强臂膀。
　　
　　(五)建立科学、严谨、实用的成本管理机制
　　财务部门要利用自身拥有大量有关成本核算信息的有利条件，运用量本利分析法合理测定企业的最佳销售量及保本销售量，进一步确定销售价格，确定存货最佳存量，减少无效或低效劳动。同时，要寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径。在产品核算方面要遵守重要性原则，对主要产品要详细核算其成本构成，并为生产部门提出改进措施，把成本浪费消灭在产品生产的源头，实现财务部门抓成本核算管理的事前参与和超前控制。
　　拓展成本核算考核范围，建立以成本、费用、利润为中心的成本考核体系，将能够量化的指标尽可能量化，通过考核绩效促进各部门工作效率的提高。财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品制造成本核算，而且要考核产品的质量成本、责任成本。把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制，积极推行责任成本，加大成本考核力度，在企业内部设立责任成本中心。充分利用财务信息的全面性、权威性，及时、客观、公正地评价成本中心的绩效。

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