构建价值链视角下成本控制保障体系的探讨

来源:用户上传      作者: 曹　莉　陈继萍

　　本文系新疆高校科研计划创新群体项目“经济社会和谐发展中的财务会计创新研究”（批准号XJEDU2005G06）的阶段性成果
　　
　　【摘要】本文从价值链的角度分析了现行企业成本控制的缺陷、企业内部价值链和外部价值链与成本控制的关系，提出了构建基于价值链视角的成本控制保障体系的思路。
　　
　　成本控制是成本管理中的一个重要环节，企业总是试图通过降低成本来提高企业的竞争力，而在价值链分析中蕴涵着更多的成本控制思想。
　　
　　一、企业成本控制的现状剖析
　　
　　成本控制是适应大工业革命的出现而产生和发展起来的，其中的标准成本法、变动成本法等方法得到了广泛的应用。然而，现行的成本控制方法在新的经济环境下具有明显的缺陷：
　　
　　（一）重视生产领域的成本控制，缺乏战略控制思想
　　现行的成本控制观念认为，成本控制就是控制产品的生产成本，企业的成本控制范围只限于生产耗费的活动，而且没有用战略的观念进行成本控制。随着社会经济发展水平的提高，成本管理的领域大大拓展，向上追溯至企业的研究、开发和设计阶段，向下延伸到售后服务阶段。而研究、开发和设计阶段已经成为企业价值增值活动的关键，是企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出的核心环节，是增加顾客价值的源泉。
　　
　　（二）以生产导向型为主，忽视了市场的需求
　　现行的成本控制是一种生产导向型的管理模式，而基于价值链的成本控制是一种需求拉动型的管理模式。现在，企业以市场需求为生产经营的导向，需求拉动生产，企业根据客户定单弹性地组织生产，企业的产、供、销全都适时、适地、适量，从而减少了存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和产品由于过时、过季和供过于求而造成的损失。
　　
　　（三）控制企业内部成本，忽视企业外部成本
　　现行的成本控制方法局限于本企业内部，没有结合上游供应商与下游销售商的情况进行。也就是说，没有从供应链的角度，站在一个更高的层次来进行成本控制。
　　因此，现行的成本控制方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其源流的寻找应该遵循如下的逻辑过程：价值链分析――作业链分析――成本动因分析。即：应该建立一种基于价值链的成本控制方法体系与模型，从而达到有效控制成本的目的。
　　
　　二、基于价值链分析的企业成本控制
　　
　　（一）企业内部价值链分析和成本控制
　　企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。企业内部价值链分析的前提就是将企业活动分解成若干个独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部价值链分析通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，将本企业价值活动所耗成本与对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除和改进，从而有效地控制成本。
　　
　　（二）企业外部价值链分析和成本控制
　　企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。
　　1.分析供应商价值链与企业成本控制的关系
　　分析供应商价值链的目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求降低成本的机会。企业应了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链以及其与企业价值链之间联系的合理性，采取战略改进行动。企业在此分析的基础上应主要关注企业的采购成本和采购价格等。
　　2.分析购买商价值链与成本控制的关系
　　分析购买商价值链的目的在于同购买商建立战略合作关系，形成稳定的销售渠道，扩展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力，求得相对成本的降低。企业应了解最终消费者的购买支付能力，分析购买商的盈利水平，评估购买商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性，采取战略改进行动。企业在此基础上应主要关注运营成本、购买商的盈利水平和分销成本等。
　　3.分析竞争对手的价值链与企业的成本控制
　　行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，对其进行价值链分析就是要通过对竞争对手价值链的调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，从而与之进行比较，确定企业与其竞争对手相比在成本上的优势与劣势，并结合分析结果确定扬长避短的策略来战胜对手。另外，企业也往往利用对竞争对手价值链分析所得到的信息来开展成本标杆学习，以消除成本劣势，创造成本优势。
　　
　　三、构建基于价值链的成本控制保障体系
　　
　　（一）成本控制的组织保障
　　1.组织结构合理化
　　企业组织结构对成本控制的影响主要体现在两个方面：一是组织结构在很大程度上决定了目标和政策的建立；二是组织结构在很大程度上决定企业的资源分配，而资源的配置方式又是影响成本的重要因素。为此，企业必须综合考虑企业的经营特点、组织目标、成本控制等各种因素，合理确定组织结构，构建起上下左右紧密联系、相互制约的成本控制组织网络系统，为进行有效的成本控制提供组织保障。
　　2.设立成本控制管理部门
　　成本控制管理属于职能管理，需要有一个独立履行成本控制管理的职能部门，从组织体系上保障成本控制的有效实施。厂部的专职成本管理机构主要是财会部门，下设成本组，具体负责成本的预测、控制、核算、分析和考核等成本管理基本环节的工作。成本控制管理应是一个管理控制系统，成本控制管理部门的基本职责是制定成本控制的各种具体措施，重点是从企业整体角度提出成本控制的制度措施、组织措施及专项技术措施。
　　
　　（二）成本控制的制度保障
　　1.建立重大决策责任追究制度
　　企业许多重大决策会对成本产生重大影响，为避免盲目决策和不计经济后果的错误决策，企业应该建立重大决策责任追究制。重大决策责任追究制的目的不在于惩处，而在于警示决策者在进行重大决策时应该进行包括成本在内的可行性研究，充分考虑决策结果对成本的影响。
　　2.利用业务控制制度强化成本控制
　　成本发生于各项业务活动的实施过程之中，企业成本水平高低受企业各项业务活动和业务环节的共同影响。成本控制制度要对企业所有业务内容和业务领域中与成本相关的活动进行规范和约束，在形式上必须适应业务活动的特点，采取业务控制制度的形式，对各项业务的发生过程和方式发挥作用。企业大多数的成本控制制度可以看作是各项业务制度的延伸，成本控制制度必须融入到企业各项业务控制制度之中，利用业务控制制度强化成本控制。
　　3.建立成本控制激励制度
　　成本控制措施发挥作用的关键在于成本控制措施能够得到切实的执行，这需要通过建立成本控制激励制度予以保证。成本控制激励制度是对执行成本控制责任人员的一种责、权、利相结合的激励机制，需要从物质和精神两个方面着手，对不同层次人员实施不同的激励措施，以满足人们的不同需求，从而增强成本控制的力度，保证成本控制的贯彻实施，实现成本控制目标。
　　
　　（三）成本控制的信息保障
　　要使企业建立的成本控制系统充分发挥其作用、必须建立及时有效的信息反馈系统，及时将有关各作业中心的成本差异及原因反馈给负责人，让他们及时采取措施纠正当前的经营活动。良好的信息反馈要求成本控制电脑化，成本控制信息的收集、处理、分析、传递全部电算化。
　　
　　（四）成本控制的预警分析
　　市场环境和企业条件在不断发生变化，企业需要连续关注竞争对手、企业外部环境和企业内部条件的变化情况，对企业有可能面临的机遇和威胁、对竞争对手有可能威胁到企业的成本地位和竞争地位的重大举措、对企业内部优势条件和弱势条件的重大变化情况等作出连续的观察和分析，以便及时提供情况，使企业能够根据这些情况及时调整企业的竞争策略，采取必要的应对措施，防患于未然。为此，企业需要建立一套成本预警分析系统，监控内外部环境的变化，特别是对企业的成本发展趋势和相对成本地位有重大影响的因素，如资源因素、技术因素、行业政策和法规制度变化、竞争对手的管理措施和技术变化等因素的发展趋势及其可能对企业成本和企业成本地位所带来的现实和潜在影响做出预报，使企业有足够的时间，及时采取应对措施，克服弱点，发挥优势，能够在竞争中维持和提高其相对成本地位，获得竞争优势。

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