基层人行队伍建设存在的问题及优化对策
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作者: 曾 辉
摘要:基层人行要履行好传导货币政策、维护区域金融稳定、提供优质金融服务等各项职责,必须要有高素质人才队伍作保障。但自央行职能转换以来,由于职能定位模糊,人员日渐老化,知识结构欠佳,基层行队伍现状与新形势下履行新职能、新任务的要求还不相适应,队伍整体工作效能不高。要想改变这一状况,笔者认为,必须从准确定位职能,稳定基层队伍;健全培训体系,提升学识水平;畅通进出渠道,优化人员结构;创新岗位设计,整合人力资源;改革管理机制,激发干部活力等多方面入手,多管齐下,才能确保干部队伍真正优化,从而为全面、准确的履行好基层央行职责提供坚实的人才保障。
关键词:队伍建设;优化改进;对策
中图分类号:F832.31 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2010)09-0083-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.09.20
基层人行作为我国中央银行的前沿哨所,担负着传导货币政策、维护区域金融稳定、提供优质金融服务等诸多重要职责。要履行好这些职责,必须有大批高素质人才作保障。但近几年来,特别自银监分设以后,基层人行职能定位模糊,人员年龄日渐老化,知识学历结构欠佳,队伍现状与新形势下央行履行新职能、新任务的要求还不相适应。为此,本文就基层人行队伍现状、存在的问题作了一些探讨,并对此提出相关的对策建议。
一、基层人行的现状及存在的问题
(一)职能定位模糊,思想状况不稳
银监分设后,基层人行存在职能定位模糊,目标不明确现象。《中国人民银行法修正案》尽管以法律的形式明确了中国人民银行新的基本职能,但是在基层行的实际工作中,干部职工习惯于做具体微观工作,对于宏观理论分析及全局性工作有些无所适从,对于基层央行职能如何定位、如何找准经济与金融调控的最佳结合点存在认识上的分歧。如在执行货币政策上,基层人行依靠中国人民银行总行的货币政策,而各家金融机构又有自己独立的货币信贷政策,在执行与管理上存在差异;同时,受监管权力分拆所带来的失落情绪依然存在。自2003年中国人民银行的金融监管职能分离出来后,基层人行的发展前景一直未能明朗化,职能作用的发挥也比较被动,并受“无权作为”和“无力作为”等思想所困扰,部分干部职工的思想状况不稳,工作状态较为低迷,这些消极因素极大地阻碍了基层人行的开拓创新。
(二)知识层次欠佳,学历职称失衡
从整体上看,基层人行干部职工业务素质状况主要表现为“二低”。一是基础理论水平低。以中国人民银行衡阳市中心支行干部职工学历结构为例,截止2009年12月末,全行303名干部职工全日制研究生仅有6人,占比不足2%,全日制本科生及专科生也仅有68人,而非全日制及其他学历人员有229人,占比高达76%。
虽然近年来大部分干部职工通过函授等途径取得了大专、本科学历,但由于缺乏系统的学习,理论水平还不能与其学历水平相适应。具体表现为调查研究,分析问题不能上升到理论的高度,以致于看待问题过多的停留在表象,解决问题缺乏深度和力度,缺乏前瞻性的研究,缺乏创新的手段和措施。从职称上看,虽然专业人才较多,但结构失衡,经济类人才较多,而会计类人才缺乏。二是综合业务能力低。多年来,由于干部职工岗位相对稳定,业务操作相对简单,加之各类培训教育活动较多,基层行干部职工的单项业务操作水平得到了较大提高,大部分干部职工在某一单项业务方面都已经能熟练操作。但由于部分干部职工岗位流动性不大,加之长期不善于学习和思考,仅满足于本岗位简单的业务操作,对其它岗位的业务知识不太了解;同时,由于部分干部职工长期不善于对工作进行总结和分析,文字综合分析能力也比较薄弱,部分干部职工已不能适应中国人民银行职能调整后的需要。
(三)年龄结构老化,进出机制不畅
通过对中国人民银行衡阳市中心支行调查显示:全辖共有干部职工323人,平均年龄达42岁。其中,年龄在30岁以下的仅27人,而50岁以上的有48人,干部老龄化趋势日益明显(见表1)。
究其原因,一是外来人员难进。由于中国人民银行实行中央垂直管理体制,机构、编制和经费均由中央财政负担,进人权高度集中在总行和分行,市、县两级均无进人权,编制管得过紧过严。二是现有人员难出。相对地方政府机构和商业银行而言,基层人行干部职工一直处于相对稳定的状态,除机构分设,部分中国人民银行干部职工划转至银监外,基本没有人员的分流。这些客观原因的存在致使基层人行缺少新人加入,干部老龄化趋势日益加剧。
(四)岗位设计欠优,整体效能不高
一是基层人行岗多人少,很难达到内控要求。一般基层行一个部门要对口上级行几个部门,岗位设置较多,尤其是营业部、会计、国库、发行、保卫等部门的内控制度分工精细,按基层行现有人员较难按制度要求分设岗位,严格执行内控制度往往流于形式。二是工作质量和效率低。基层人行干部职工工作的态度是积极的,大部分职工都会以良好的态度去开展工作,完成任务。但由于部分干部职工对本职工作相关的知识了解一般,业务理论水平和实际工作经验相对欠缺,往往心有余而力不足,实际工作中操作实践性不强,导致工作效率不高,工作质量得不到保证。
(五)激励机制弱化,队伍活力不足
一是干部能上难下,干部工作“金字塔效应”缺乏。一方面由于激励手段不多,过多的注重了干部的选拔任用,以至于中层及以上干部逐年增多;另一方面除了干部调动,离退休自然退职和极少数干部违规违纪降职以外,干部的淘汰机制没有得到较好的利用。二是工资能升难降,劳资分配“激励效应”弱化。目前,除了因工龄、职称、职务在劳资分配上有所区别外,基本上处于一种平均分配的状态,未能真正体现劳资分配的绩效原则。三是考核机制不全,绩效考核“奖惩机制”形式化。目前基层人行运用的奖惩方式和手段主要采取的是以精神奖惩为主,物资奖惩为辅和重奖轻罚的措施,过多融入了人情化的内容,特别是在惩罚机制方面,过多顾及干部职工的情绪而很少运用行政的、经济的手段,使奖励和惩罚机制不对称,未能真正达到奖惩效果。可以说,这些现象导致干部职工安于现状,按部就班,已成为基层人行干部队伍思想老化,缺乏活力的内在原因之一。
二、基层人行加强队伍建设的对策建议
(一)准确定位职能,稳定基层队伍
修订后的《中国人民银行法》确定了中国人民银行作为中央银行在宏观调控、金融稳定和金融服务等方面的职能,作为基层人行应当结合实际,进一步明确定位,切实在履行中央银行的职责中发挥应有的作用。一是要围绕中央银行的各项职能,明确基层人行在系统内的功能定位和职能作用,真正发挥基层行在政策传导、信息采集和前台服务的优势和作用,保证中央银行各项政策在基层的有效实施;二是要围绕地方经济发展的目标,进一步明确基层人行在支持地方经济发展中的地位和作用,正确处理好落实货币政策与促进经济发展的关系,确定基层中央银行的功能定位;三是结合基层央行的特点开展工作,基层人行的工作定位应当是面向基层、传导信息、协调监督、服务经济,未来中央银行的改革方向不仅要在货币政策、金融稳定和金融服务方面履行职责,还应在金融机构和金融市场监管方面发挥应有的作用,只有这样才能保证货币政策的执行效果和金融稳定目标的真正实现[1];四是加强队伍思想政治工作,消除“无心作为”、“无权作为”、“无力作为”等消极思想的困扰,提高基层人行干部职工主人翁意识,激发工作主动性。
(二)健全培训体系,提升学识水平
首先,中国人民银行总分行应着力研究建立不同级别、不同类型干部素质的标准体系,对不同层级、不同岗位干部的素质要求具体化、规范化、科学化。既为干部教育培训工作提供明确的目标,又可以让干部认清差距,增强学习的内动力。其次,做好干部培训需求的调查工作。弄清不同层级、不同部门、不同性别、不同年龄阶段、不同学历层次、不同任职经历的干部对培训内容的具体要求,以进一步增强培训的针对性。第三,不断加强干部教育培训的载体和阵地建设。一方面,加强培训基地建设,进一步整合资源,实现优势互补,在充分发挥地方院校、党校等干部教育培训基地的主渠道、主阵地作用的同时,在系统内按学科、专业建立自己的师资库、专家库,定期不定期请身边的“土教授”、“土专家”为干部职工授课;另一方面,积极探索建立专门的远程教育网络,搭建一个崭新的教育培训工作平台,既可保证师资力量,又能省钱、省力扩大培训规模。第四,进一步改进培训方式方法。在培训方法的运用上要借鉴先进的培训方法和技术手段,采取启发教育、情景模拟、案例教学、对策研究、双向交流、菜单式选课等,增强教育培训的吸引力,提高培训工作的实际效果[2]。第五,进一步创新培训工作机制。以确保干部教育培训活动的持续、有效开展为目标,建立健全干部教育培训管理的工作体制,使各个管理主体能够分工明确、密切合作、协调一致,最终形成干部教育培训的“流水线”运作体系,达到提升干部职工水平的目的。
(三)畅通进出渠道,优化人员结构
一是疏通进口渠道,进一步推动人才机制创新,靠机制吸引人才。围绕基层人行履行职能的重点,积极参与和央行发展有关的人才资源的交流,在不违背上级行人事政策的前提下,大力引进优秀人才,按照面向社会,按需选才、选优秀人才的原则,建立正常的干部职工引进措施,通过招聘、开展合作、提供智力技术服务等形式,尽快调整现有人员的学历结构和知识结构,为基层人行的发展服务。二是疏通出口渠道,实施提前退养政策,有步骤、分阶段地落实减人增效计划。可实行自愿申请、收入不减、待遇不变等办法,鼓励一部分老同志提前退下来,同时适当吸纳一些新人充实基层央行的岗位。通过这些办法,既可以解决人员在年龄、知识结构上的不合理问题,也能及时注入新生力量,提高员工竞争意识,增强基层央行工作活力。
(四)创新岗位设计,整合人力资源
根据各地的不同情况推进基层人行的改革,改革重点是工作职能的调整和人力资源的整合。一是在充分调研、论证的基础上,对基层人行各部门的岗位职责重新进行界定,有针对性地对人力资源进行整合。结合基层人行的现状,在确保安全的前提下调整岗位分工,允许合理兼岗。重点优化营业部、国库、会计等部门的业务岗位设置,对相互之间可兼容的岗位进行归并,以解放出基础岗位的“富裕人员”。二是将县支行部分工作职责上收到中心支行,县支行的工作重点放在业务系统操作、金融市场管理、金融信息反馈以及货币政策传导等业务层面上,宣传群工、纪检内审等职责由中心支行统一组织开展[3]。三是加大干部交流力度,促进人员合理流动。对于一些人员较为富余的支行,可将一部分人员分流到中心支行和临近大县支行,集中力量履行基层人行的职能。
(五)改革管理机制,激发干部活力
一是改革干部选拔任用机制。要切实按照中国人民银行总行要求,本着“竞争上岗选能人,放宽视野找能人,不拘一格用能人,优化环境活能人,大胆破格提能人”的选人用人原则,大力培养选拔优秀年青干部,引入竞争机制,切实解决干部能上能下问题。要重点针对干部结构的“倒金字塔效应”,着力加强对已任用干部的监督管理,使干部结构的“倒金字塔效应”向“顺金字塔效应”转变,真正使基层人行干部在任用后任有所为,发挥表率,促进工作。二是改革劳资分配机制。要根据中国人民银行总行“三定”方案,在合理配置岗位的基础上按照按劳分配、按岗分配、按绩分配的原则,真正拉开分配档次,使干部职工的收入与岗位及其工作完成质量成正比关系,以此增强干部职工参与竞争的内在动力。三是建立完善奖惩制度。要坚持奖惩对等的原则,严格奖惩措施,改变重奖轻罚的现状。奖励要坚持先进性、代表性,杜绝人情奖励,真正达到鼓励先进、带动一般、促进后进的效果。惩罚要坚持审慎性、准确性,要把精神惩罚与物质惩罚相结合,组织手段与行政手段相结合,真正达到惩戒的效果,不断增强干部队伍的责任意识和自律意识,促进基层人行干部队伍的健康发展。
参考文献:
[1]曹建强,乔进宝.县级人民银行职能定位研究[J].华北金融,2007(12):31.
[2]庄一兵.基层央行培训模式应用现状分析[J].西部金融,2008(5):68.
[3]徐善振,吴坚,周厉.央行职能调整后的人力资源整合和人才培养问题[J].上海金融,2004(6):57.
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