价值管理应用案例评析

来源:用户上传      作者: 范松林 汤晓沁

　　宝印公司是宝钢金属有限公司下属全资子公司，宝钢金属把宝印公司作为价值管理推进的试点单位，通过一年多的试点推进，取得了很好的效果，提前实现了项目达产、达标、达效(以下简称“三达”)。
　　
　　一、宝印公司价值管理实施的背景
　　
　　(一)价值管理是帮助企业快速实现三达的可靠工具　宝印公司引进的高速印铁生产线是国内印铁行业第一条高端生产设备，在国内没有经验可以借鉴，并且行业中的从业人员大多只具备印刷专业知识，缺少对先进印刷工艺的了解，更不懂先进印刷机械的工作原理，在实际生产操作中未能发挥先进的生产设备应有的工作效率。在投产的第一年，公司在印刷精度、印刷速度、过程控制和品质管理等方面的综合性能与指标均未达到设计的最佳状态，产品被市场接受也有过程。公司当年主要产品的产销量不足2万吨，只达到设计产能的一半，成本费用居高不下，经营形势非常严峻。
　　如何实现项目的“三达”，快速提升企业的盈利能力，可以说，价值管理是企业由亏损走向盈利的必由之路。因为，公司成功的标志就是公司价值的提高，而价值管理的目标就是实现公司价值创造。价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理注重的是将符合公司愿景的若干价值信念具体落实到员工的日常工作中。价值管理对企业的好处，在于不仅能够落实公司的愿景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。采用价值管理，能将企业的决策重点放在价值的驱动因素上，将总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。
　　
　　(二)价值管理是企业创新管理的经济价值取向　21世纪，企业处在市场化、全球化、信息化的大环境中，新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。现代企业的竞争实质上是管理水平的较量，知识、劳力、资本等资源的可获性是平等、开放的，而通过管理实现资源的优化配置并赢得效应，在企业间却存在很大差异。管理出效益、管理出质量、管理出效率，可以说，与资金技术相比，企业面临的挑战更多的是管理问题。
　　强化管理、不断创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升，可以带来客户价值的增加。而以价值创造为核心的新型企业管理系统――价值管理正在全球范围内得到越来越广泛的采用。价值管理对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助企业重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，从而提高公司的股票表现，为公司的股东创造更多的价值。
　　
　　(三)价值管理是宝钢金属企业文化的核心内容　目前，越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点，制定企业文化战略，实施企业文化工程，构建企业文化体系。企业文化建设已成为企业深化改革、加快发展和应对挑战的迫切需要，它不仅是企业提高管理效能、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措，而且也是发展社会主义先进文化、构建和谐社会的重要组成部分。文化资源必将成为企业最独特和最有价值的战略资源。作为宝钢集团钢铁延伸加工产业的核心企业，宝钢金属沿着“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”的宝钢企业文化主线，建设了以价值创造、追求价值最大化的企业精神。
　　
　　二、宝印公司价值管理的实施
　　
　　(一)确立推行价值管理的目标　宝印公司将宝钢金属公司的愿景作为自己的责任和义务，借鉴宝钢先进的管理理念，结合公司的生产经营特点，以企业发展为第一要务。以企业文化建设为管理手段，围绕价值创造开展管理创新活动，变基于职能的管理体系为基于价值的管理体系，全面推行价值管理。价值管理的核心是价值创造，价值创造的核心是创新，而创新则必然要求发挥价值创造主体的主观能动性。因此，为使价值管理目标的实现不是依赖企业管理层的强制执行，而是依靠企业内个人的自我实现和团队精神的充分发扬，公司确立了推行价值管理的两大目标：
　　一是提高企业的经济价值。在以盈利为目的的组织中，价值就是经济价值。用公式表示：经济价值=销售收入－直接成本(含税)－使用资本的机会成本。价值管理的目标，就是持续创造正数经济价值，企业要实现价值管理，需要管理人员把企业的经济价值最大化作为目标。
　　二是培育企业的核心价值观。培育核心价值观，实际上是对员工的精神价值进行管理，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力。企业文化是指一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，这些价值观念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有。为了促进企业长期稳定增长的经营业绩，应当确立如下价值理念：即注重客户、股东、公司员工的利益，重视领导才能和领导艺术以及其他激发变革的因素。
　　
　　(二)推行价值管理的关键环节　首先，确立明确的价值理念。企业员工与部门对价值和价值创造的活动达成共识，这是企业成功的关键一步。要对价值达成共识必须要清晰定义价值、摒弃过分争取个人或小团体利益的自私行为、防止个人或部门之间失去控制的负面竞争、以及破除部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。第二，把握和有效经营价值驱动要素。价值驱动要素是实现价值创造的具有战略意义的创造性活动，是价值最大化的有效载体和具体的方式。把企业的价值理念外化为价值驱动要素，从战略的高度明确价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略，这是实现价值管理的秘诀。第三，在经营管理的全过程实施价值管理。价值管理的目的即是为了实现价值最大化，它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等紧密联系在一起。要求管理者把价值创造的理念融入日常管理和决策的实践中，这对于企业的成长和成功至关重要。第四，价值管理重在沟通过程。价值管理需要通过一系列的行为实现，这涉及到企业的领导者及管理者应该如何与员工在价值目标的认识上形成共识。领导者负责培育、变革企业的核心价值观，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，以保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。这就要求企业领导必须保持与员工密切沟通，即与员工在理解企业的价值观方面达成共识。统一观念是进行价值管理的基本保障。
　　
　　(三)实施价值管理的基本框架　通过对公司员工进行基本价值观念的培训，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各

种力量，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力；通过对公司核心员工进行价值管理、宝钢价值管理典型案例等相关知识培训，提高公司内部对企业价值目标的认同，并开展广泛深入的沟通，使创造价值成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，从而建立起鼓励价值创造的公司文化，为全面推进价值管理奠定坚实的基础。在明确公司价值目标的基础上，划分各部门的关键业务指标进行价值衡量，真实展现公司各部门生产经营状况。价值衡量注重价值创造，更关注持续创造价值的能力，不断发掘生产经营各环节中潜在的价值增长点。在评价激励方面，则以价值创造为核心，以创造绩效文化为目标，引导管理人员和员工的正确行为，协调企业与员工之间的利益，平衡人力成本的付出和人才流失的风险，以确保价值管理的稳步推进和企业价值的持续提升。依据平衡记分卡结合公司年度目标建立公司KH体系，兼顾对结果和过程的关注，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进。一方面通过财务指标关注短期业绩，一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动未来的财务绩效。
　　
　　三、宝印公司价值管理实施内容
　　
　　(一)公司管理层的全程领导、全员参与　公司成立了价值管理推进小组，组长由公司总经理担任，组员包括全体部门负责人。这样的小组成员结构，确保了价值管理工作的顺利推进。小组职能是负责对企业所在产业链和企业内部整个价值链进行分析，找出企业的竞争优势和增值环节；通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势；对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投人、产出两个方面的价值增值。在此基础上，建立价值概念的意识。将价值观念介绍给所有员工，让员工熟悉价值、将价值观念与日常工作联系起来，开展能创造价值的活动；在管理人员中导入价值管理观念，提出各部门的工作应有边无界、诚信协同，提倡团队价值管理，消除内部分工专业化形成的壁垒。公司总经理对各部门负责人进行价值管理知识培训，帮助管理人员更好地理解价值观、正确贯彻实施基于价值的管理方法，制定公司短期工作计划和远景目标，进行阶段性总结，分析原因、找出差距，提出下一步的工作计划。如此循环往复，逐步提升部门价值工作成果。公司管理层对价值管理工作的高度重视和对价值观的亲身示范，以及各种有形的文字宣传、员工的文化培训、专门组织的主题交流活动等多途径的宣讲，使得公司管理人员和员工耳熟能详，价值观念在宝印公司无处不在、全面渗透。宝印公司在推行价值管理过程中形成了自己的理念：企业文化体现在，不创造价值就没有存在的价值、每个人的活动都应该创造价值。在内部要打破部门之间的壁垒、有边无界；外部要打破公司之间的壁垒、价值分享。
　　
　　(二)设立价值目标、确定价值驱动因素、建立业绩考核　根据公司前期经营亏损的实际，宝印公司制订了价值目标。
　　(1)阶段目标：避免损失，企业生存的最低目标首先是不再亏损；收益稳定，开发稳定的用户、争取大批量生产订单；收益最大：充分发挥创造价值的能力；可持续发展，激发企业潜能、培育价值创造的能力。
　　(2)现阶段具体目标设定：产量最大、成本最优、费用最低。加强管理，推进精益化生产和精细化管理。在原辅材料以及能源价格上涨的不利因素影响下，着力优化生产流程，减少浪费，降低单位粮耗、能耗，提高经营效率，降低生产成本和各种费用开支。狠抓市场，进一步挖掘原有市场、大力拓展新兴市场，提高产品的市场份额。调整产品结构，增加盈利产品的比重，增加高附加值产品的销量。
　　其次，宝印公司明确价值驱动因素，有重点地开展工作。结合公司生产经营的特点，将业务的经营指标与财务指标以可视化的方式相联系，财务绩效的每项要素被分解为经营指标，价值驱动因素和这些指标的每一项都有关系。对于价值驱动因素，要求管理人员充分理解业务的经济联系，并确定潜在的价值驱动因素，根据经营环境变化及时修订。这些价值驱动因素贯穿于整个组织之中，公司管理者可能着眼于整体的生产率，而部门负责人可能更加注重自己工作时段内具体的部门生产率。
　　第三，业绩评价支撑价值管理。在实际考评中，关注影响价值绩效的关键指标，通过关键指标的改善，大幅度改善价值创造。只对价值绩效的增加值提供奖励，这使得奖金与企业的财富联系起来，并能提供“增量”激励，而且易于理解。根据公司总体经营目标完成情况，对各生产单元实施嘉奖(或扣奖)，促使各部门系统思考，为公司整体价值的提高而努力工作。
　　第四，从价值链角度实施立项。公司经营业绩的提高，不仅是内部挖潜，更要站在价值链的视角，提升价值链的总体价值，与相关环节分享，创造价值并提升价值创造的能力。通过分析前期经营状况制定了以下实施项目：
　　在公司内部注重提高管理人员水平，加强员工业务培训、生产操作技能，要求设备人员熟练掌握进口设备的设计原理、维护保养的重点和方法、在使用中存在的不足、易损件和配件国产化的程度，发挥设备的生产能力；重视以降低成本、创造价值的科技研发投入；减少能源消耗、进行设备改造。此外，公司还立足价值链、创造整体价值。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起，无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使原本隔离的对手变成为合作的价值创造联合体。
　　(1)产量最大化：提高计划精度，集批生产。从价值的角度实施精益生产，提出“以较少的资源消耗制造最少缺陷的产品”，以创造价值为目标消除浪费。公司组织生产、技术人员对生产流程和作业的价值进行分析，找出不增加价值的流程和作业：工厂内不间断检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、无规则堆放的库存、人员和设备闲置的等待、不合理的换单、以及多余的动作、职能部门问冗杂的流程等都是不增加价值的环节。通过反复、多次的培训，树立员工的价值意识，引导生产工人和管理人员进行真正创造价值的活动，使员工能力得到极大的提升，工作更有效率，对过去很多没增加价值的流程和作业不再视而不见，而且还提出了很多很好的改善措施；精益生产的理念，打破了公司的产、供、销几个部门的分工界限，提高了生产计划的精度，实现了产能扩大、降低废品率、减少换单时间、提高机组效率、提高产品标准单耗控制精度等的公司管理目标。
　　(2)油墨国产化：提高国产化率。公司生产用油墨全部依靠进口，采购成本高，但国产油墨相关技术指标又不适用。为降低成本，公司技术部门成立攻关小组，加大研发的力度，逐步推动油墨国产化进程，发掘价值创造的潜能。
　　(3)环保炉改造：降低燃气消耗。公司在实际生产中发现，液化石油气的燃气消耗量大，且存在污染，不仅增加了生产成本，更不

利于环保。经过调研，公司决定设立技术改造项目引进使用低耗量的天然气，同时对1、2号涂布线进行环保炉改造，预热回收利用，降低能耗。
　　(4)国产涂料零库存：降低资金占用，提高物流效率。公司在对存货资产进行账龄分析、结构分析以及占用资金、负担财务费用分析的基础上，找到价值增长点，提出实行倒拉式管理，根据顾客的订单组织生产，决定资源配置，由供应商保证供给。在分析各类物料供应的实际情况后，公司确定以国产涂料进行试点，充分利用商业信用，推行零库存管理。
　　每月月底由公司向供应商发出月度需求计划，预测下月需求量与大致的需求时间，方便供应商组织生产；公司根据实际生产排程，提前发出送货通知单，明确送货时间与数量，由供应商组织运输；公司与供应商在月底对库存进行盘点，由供应商根据实际使用量开具发票，按约定的账期进行结算付款。
　　该项目的实施给供应商带来了极大的好处：不仅能提前准备原料，统筹组织生产，提高生产效率，降低生产成本，还可以统筹安排运输，降低运输成本。项目的实施也促进了公司产、供、销部门间的协同管理，大大减少了库存、降低了成本、提高了企业生产效率和效益。也增加了供应商与公司进行长期合作的信心，保障了资源供应的稳定，有利于降低公司采购成本。
　　(5)以用户为中心，变革管理理念，降低物流成本。企业生产经营创造价值，最终都统一在用户价值的实现上。提升用户的满意度和忠诚度是企业生存与发展的主要竞争点，拥有高质量的用户、熟悉客户的购买行为将成为强劲的竞争力。宝印公司关注战略合作企业的价值创造，在负责已售产品的运输过程中，找寻到用户价值的增长点，降低物流成本。公司在成品发运过程中，强调集中、批量组织生产，加快成品周转速度，组合发货品种与路线，选择低成本的运输方式。不仅为用户节约了成本支出，还有利于公司提高生产计划精度，无缝衔接、加快周转。
　　(6)防范经营风险、增加用户价值：差异化定价，用价格优惠换取账期缩短。公司销售方式以赊销为主，为降低应收账款余额、减少财务费用，公司采取差异化定价措施，用价格优惠换取账期缩短，引导用户提前付款，不仅为用户降低了采购成本，也为自己减少了经营风险。
　　
　　四、宝印公司价值管理实施效果
　　
　　(一)企业素质得以提升　遵循公司的企业精神，宝印公司从产品的竞争力、管理者的能力、公司生产经营能力及基础能力等多层面上提升了企业素质。行为准则上，遵循诚信、合作、善于学习，认真、创新、追求卓越；团队建设上。学会学习，学会思考，学会管理，学会创新，争当学习型员工；做到目标共识，责任共担，各司其职，各尽其职；企业环境上，建立催人奋进的工作环境，健康向上的文化环境，有序可控的安全环境，和谐团结的人际环境。
　　
　　(二)员工技术水平提高、生产积极性大增　公司业绩考核机制将员工收入与产量、质量挂钩。开展班组竞赛、大力表彰优胜者，考核奖励每月兑现，极大地激发了员工的自我实现意识。生产产量快速提高，最高月产量超出设计产能31％，年产量3.45万吨，超过设计产能7％。
　　
　　(三)生产设备的机组效率稳步提升　机组效率在2006年末水平为70％，2007年末已达到90％。废品率持续降低。工艺水平和操作技能的提高，大大降低了产品的废品率，废品率由2006年末的0.85％降低到2007年末的0.59％，全年减少损失45.7万元。单位生产成本逐渐减少。占公司产量92％的三大产品，单位变动成本分别下降5％－9％，累计单位变动成本下降总额为431.08万元。国产化油墨的比例由2006年末的8％逐渐增加到2007年末的60％以上，节约成本26.2万元。燃气由原来的液化石油气改为天然气，采购成本下降10％；另外在完成两条涂布线的环保炉改造后，节能环保、预热回收的利用效果显现，较原消耗量下降6.67％。全年累计节省124.1万元。
　　
　　(四)物流模式进一步完善，物流成本降低　公司负责已售产品的代运业务，运费由用户承担。公司物流部在保证用户产品供应的前提下，采用低成本的运输方式，全年累计为用户节约运费173.99万元。推进零库存管理，有效保障供应、降低存货资金占用，库存涂料下降70％，全年节约财务费用7.9万元。
　　
　　(五)差异化定价，引导客户提前付款　由于行业特点，公司销售方式为赊销。在银行贷款利率不断上涨的情况下，公司积极与用户(占公司25％～30％的业务量)协商，就账期事宜达成协议，公司用价格优惠获得账期缩短，仍能减少每吨12元的财务费用，该方式自实施以来，全年减少资金占用1474万元。节省财务费用9.18万元。
　　通过价值管理的推进，宝印公司取得了较好的经济效益，并提前实现了“三达”。
　　
　　(编辑　熊年春)

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