大数据时代煤炭企业上市公司财务共享服务中心构建

来源:用户上传      作者:

　　【摘 要】目前，很多大型煤炭上市公司建立了财务共享服务中心，有效地提高了企业集团的财务管控能力。同时，财务共享服务中心的建立发挥着战略支持的作用，促进企业降低成本、提升服务与效率、实现精细化、智能化运营。
　　【Abstract】 At present， many large coal listed companies have established financial shared service centers， which have effectively improved the financial management and control abilities of enterprise groups. At the same time， the establishment of the financial shared service center plays a strategic support role， promoting enterprises to reduce costs， improving service and efficiency， and achieving refined and intelligent operations.
　　【关键词】大数据时代;煤炭企业上市公司;财务共享服务中心
　　【Keywords】big data era; coal listed companies; financial shared service centers
　　【中图分类号】F234.4                                        【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）11-0067-04
　　1 引言
　　现代企业发展要求财务职能从重交易处理向价值管理和决策支持进行转变，煤炭企业传统的财务管理方式难以适应数字经济时代的要求。为了实现财务管理与业务发展深度融合，引领企业价值创造，推动集团整体发展战略落地，企业需要进行财务转型，构建财务共享服务中心，形成战略财务、业务财务和共享财务三位一体的财务管理新模式。论文结合神华神东煤炭集团实际情况，研究了大数据时代煤炭企业上市公司财务共享服务中心的构建。
　　2 煤炭企业财务共享服务中心构建的必要性
　　在煤炭企业的发展中，财务共享服务中心主要利用信息技术，通过构建IT平台开展各项财务工作。整个财务作业流程都统一在信息系统中进行设定，成员单位无法随意进行修改，确保了集团战略的有效落实。财务共享服务系统平台为财务共享服务的实施提供了强大的信息支持，以下是煤炭企业财务共享服务中心构建的必要性。
　　2.1 提升财务信息质量和效率，推动业财融合
　　财务共享中心模式下集团总部层面统一财务流程和口径，实现财务流程各环节操作的标准化和岗位职能的标准化，从而促进了业务的规范化和合规化，提高了财务信息质量和处理效率。同时，依托先进的信息技術，将全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设等嵌入财务管理体系，提升财务对业务前端的管控能力，促进财务与业务的双向融合。
　　2.2 加速财务转型，提供决策支持
　　通过建立财务共享服务中心将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，释放财务管理人员的精力，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等的作用，引领企业资源配置，带动企业管理变革，为创造企业价值服务。
　　2.3 增强规模扩张潜力，促进兼并收购
　　当前经济是全球化发展的模式，一部分企业也随着全球化的趋势制定出全球扩张战略。企业在各地区建立子公司或者并购其他企业时应该建立与集团企业统一的财务组织。
　　财务的统一，有利于企业战略布局的有效实施。而财务共享服务中心正是应对了当前这种情况，财务共享服务中心能够为子公司提供统一化的财务管理，为集团进行兼并收购免去后顾之忧，增强企业规模扩大的潜力。
　　3 煤炭企业上市公司财务管理现状
　　在现代化社会的快速发展中，财务集中管理模式的缺陷日益显现出来，财务管理没有与企业战略相结合，不能深度参与企业业务活动，服务公司发展、支持管理决策、优化资源配置、防范经营风险、引领价值创造等方面的职能未能充分发挥，已不能满足集团化发展的需要。以下结合神东集团实际情况，分析了煤炭企业上市公司财务管理的现状。
　　3.1 财务管理没有与企业战略相结合
　　在全球化竞争和国内经济新常态的多重压力下，企业内外部环境发生了巨大的变化，高风险和不确定性的领域不断扩大，企业面临着前所未有的竞争压力，在这种情形下，集团公司更需要关注战略管理。目前，我国大多数煤炭企业的财务部门仅单纯从财务观点出发进行财务管理，很难从集团整体发展的战略高度进行财务安排以实现资源的有效配置，财务战略目标与企业战略目标的不统一将降低企业资源的利用效率和抗风险的整体能力。
　　3.2 缺乏对业务的支持能力
　　现阶段，煤炭企业上市公司的财务部门作为财务管理职能部门，将费用报销、会计核算、对外报告等作为核心工作，但在经营分析、绩效考核、预算管理、成本管控等方面投入的人员和精力有限，财务人员不熟悉生产经营业务，未能深入业务流程管理全过程，无法及时地掌握各个业务流程的成本收益信息，财务价值引领的作用无法充分发挥。 　　3.3 缺少业财融合大数据分析
　　煤炭企业上市公司现有的系统不足以支撑业财融合，导致业务数据和财务数据难以进行有效融合，且这一系统的数据价值挖掘能力比较弱，无法利用财务数据完成分析和预测工作，导致财务数据到业务底层数据存在一定的难度，无法及时、准确地定位、分析和解决各项问题。并且，由于缺少部分外围智能辅助系统，大部分财务单据处理仍处于手工传递、整理阶段。
　　3.4 缺乏复合型财务管理人才
　　在会计行业的快速发展中，煤炭企业上市公司缺少企业管理、业务知识、财务技能、信息系统、数据挖掘和数据分析能力的复合型人才，很多财务人员比较注重财务核算，很少参与到预测和决策各个单位经济活动中，无法满足现代化企业的实际发展需求。
　　4 煤炭企业上市公司财务共享服务中心构建的思路
　　在大数据时代，人工智能、移动互联网、云计算和物联网等新兴技术得到了有效的应用，业务和财务融合是企业财务转型和升级的重要趋势。为了适应现代化社会的发展，改善财务管理问题，企业需要构建财务共享服务中心。以神东集团为例，通过调整组织架构、流程再造、建设信息系统等方式，构建了以财物共享服务中心为基础、充分发挥管理会计职能、战略决策支持作用的财务管理新模式。
　　4.1 组建财务共享服务中心
　　按照战略财务、业务财务、共享财务并行的财务管理模式，结合神东公司现有的财务组织机构设置情况，对财务部与核算中心的职能定位进行相应调整。主要为：将财务部核算、报表、税务申报等事务型工作下沉至核算中心，财务部专注于战略财务领域，聚焦公司发展战略规划的落地与控制;核算中心将核算业务与管理业务相分离，成立财务共享服务中心，专注于全公司交易处理、会计核算、报表出具和财务信息管理，提供标准化、流程化的财务服务，为战略财务、业务财务提供财务数据支持;各业务单位财务管理团队负责经营决策支持与业务控制，财务政策宣贯，参与经营管理，与战略财务、共享财务密切协作，完成属地财务管理工作。（图1）
　　4.2 完善财务共享服务体系
　　在社会的转型和发展中，公司将建设由战略财务、业务财务和共享财务三位一体化的财务管理模式，统一接受公司财务负责人领导。其中，公司财务管理的核心职能由战略财务承担，战略财务主要包含了企业财务体系的构建和维护，企业财务资本的管理，企业财务资源的合理配置以及对企业经营决策提出支持和同等价值管理等。战略财务立足于公司领导层面，在其岗位上发挥着财务对企业运营的指导作用。业务财务以管理会计为核心，它发挥着财务服务和管控职能。主要是在公司发展战略目标指引下，深入业务前端，针对公司生产、基建、采购、维修等各环节进行分析、预测、规划、监控、激励和评价，运用各种管理工具和方法，为管理者提供财务与非财务信息，协助业务对标、执行标准、控制标准、激励和服务业务达成经营目标。共享财务主要承担账务处理、资金结算、财务数据提供等服务，在财务管理上实现会计集中核算、资金集中结算与账户集中管理，聚焦于“服务、专业、监控和价值”。
　　4.3 预计取得的成效
　　4.3.1 提高业务处理效率，降低财务运营成本
　　通过业务集中、专业分工、流程合并等，不断提高工作效率，优化运营成本;建立统一的共享服务信息化平台和有效的系统集成，实现业财高度集成和一体化操作，进一步降低财务运营成本。（图2）
　　4.3.2 促进财务管理转型，发挥管理会计职能
　　通过重组财务架构，推进财务部和各业务单位财务组织专业化分工，由共享服务中心统一处理会计核算、款项支付、财务报表出具等基础财务工作，释放出来的财务人员从事财务管理、财务分析、经营分析、预算执行分析等高附加值的管理型工作。通过专注于参与经营管理，为公司领导及各单位提供高效高质的基础信息和更为科学合理的管理改进建议，充分发挥财务的决策支持作用，切实发挥管理会计价值。
　　4.3.3 统一信息平台，挖掘数据价值
　　优化业务系统与财务系统接口功能，推进公司信息系统业财一体化;建立统一财务共享平台，提升信息传递效率，减少信息失真，提高数据处理能力，實现资源有效整合、决策数据详实有据，提升财务服务能力。
　　4.3.4 完善合规流程，强化风险管控
　　通过集中审核、统一标准、规范流程等，使得财务业务处理更规范有效，实现合规性风险的降低;通过集中账务处理、资金支付，提升公司对各单位的风险识别和控制能力，强化财务信息准确性和资金支付安全性。
　　5 煤炭企业上市公司财务共享服务中心构建的优化措施
　　5.1 优化业务流程
　　财务共享服务的过程，也是对企业财务流程的再造。通过一场管理的变革，利用信息技术手段保证现金流、信息流、物流等合理有效地整合。财务共享服务流程设计的重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计，根据最佳操作方案对这些流程尽可能地标准化，同时，对共享服务中心内部的流程进行重新设计后，需要注意与业务部门的相关接口，以确保效率和客户满意度的最大化。财务共享服务实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、费用报销、现金管理等。流程的再造能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。
　　5.2 提升财务人员的综合能力
　　在构建集团财务共享服务中心的过程中，煤炭企业上市公司需要大量的优秀人才作为支持，不断优化并完善现有的财务管理制度和思维方式，而与其他高科技行业相比，煤炭上市公司存在一定的差距。为了有效地改善这一现状，财务管理部门需要加大财务贡献服务中心的宣传和培训力度，定期开展财务人员培训工作，加强企业各个部门之间的沟通和协调，管理人员需要构建完善的财务共享服务中心，转变财务管理方式的理念和意识。
　　5.3 明确并控制大数据技术风险
　　在构建财务共享服务中心的过程中，煤炭企业上市公司需要明确并控制各项技术风险，并做好以下工作：首先，企业需要对大数据技术进行风险评估，以此为基础进行合理决策;其次，企业需要建立完善的风险状况监测机制和风险评估机制，定期开展系统安全检查和维护工作;再次，企业需要对各项数据进行容灾备份，避免因突发状况造成数据损毁和丢失;最后，做好信息系统用户身份鉴别和权限管理工作[1]。其中，身份鉴别能够减少外部恶意入侵，确保各项信息的安全性，权限管理能够确保用户在自身职责范围内利用共享平台中的各项数据，避免出现数据滥用、篡改和泄露问题。
　　6 结语
　　煤炭属于传统的能源行业，在我们国家的建设中，做出了巨大的贡献。当前是信息化时代，企业的运营方式也更加现代化，而煤炭企业由于其行业特殊性，对现代化企业的变革并不明显，企业财务信息化也较弱，所以，实行的财务管理模式比较粗放，这就需要煤炭企业集团充分利用新兴技术，构建财务共享服务中心，实现自我革命和跨越发展。
　　【参考文献】
　　【1】吕靖烨，王婷.大数据时代煤炭上市公司财务共享服务中心构建[J].会计之友，2018（03）：106-111.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/4/view-15117411.htm