科学决策给大昌隆带来新的生机

来源:用户上传      作者: 武　伟

　　企业经营者的使命，在于准确地把握市场机会和行业优势，决定企业发展策略，制订行之有效的决策。科学决策是企业的致胜之道，决策正确，企业就能从困境中突围，一路披荆斩棘，屡创佳绩；决策失误，企业就会在竞争中被淘汰出局。正是基于此，近年来，大昌隆在激烈的商战面前，始终将科学决策放在首要位置。在这方面，我们有一些初步的体会。
　　六年前，我们刚把大昌隆做起来时，是不被人看好的，那时一般商家有个观点，做生意要做云岩区，做中华北路、中华中路。做南明区是不行的，就是中华南路都不行，至于做到火车站、解放路这样的地方就更没有成功的希望。但是我们认为，生意不分早晚，关键是要找准切入点，找准定位。大昌隆的成功就是因为我们这种仓储式、开架式销售模式取代了传统商业模式――譬如百货大楼的模式。以我们的新打开了局面，以新取胜。当然，这种新还不仅是经营模式，还有我们的服务等。
　　其实，说新也不算新，仓储式、开架式销售模式国外早已有之，我们的沿海大城市也早就有了。但是大昌隆的创新还是给贵阳的商业领域吹来一阵春风，写下了贵阳商业发展的新的一页。
　　从那时起，六年过去了，前几年又有不少商家跟进来，按大昌隆的模式经营。例如思君、新国道、华润、佳信佰、金马特等等。行业不能垄断，相互竞争是正常的，但当有的商家跟进确实很盲目。很快，这批跟进的商家陆陆续续都消失了，都退出了商业舞台。有卷款逃跑的，有供应商和市民哄抢关门的，也有经营无方自己垮掉的。到今天，前三年和我们竞争的对手一家都不在了。
　　大昌隆能生存下来，确实也不容易。国内经济学家认为中国的商业企业都是短命企业，到三年是一个坎，发展到这个阶段，局限性也就暴露出来了。例如：企业资金缺乏、人才资源储备不足，盲目扩张等等。
　　２００１年，贵阳的商业竞争进入了第二个战役，第一批跟进的七八家全都不在了，说起来，这也是种必然。接下来，外资、内资，如北京华联、世界五百强的诺玛特等相继进入，大昌隆真正具有实力的对手进来了。
　　对此，我们早就意识到了，我们一直在关注，并以一种良好的心态来看待外资及国内优秀企业的进入。当北京华联在贵阳开业那天，我们大昌隆主动在《贵州都市报》打了一整版“欢迎北京华联入驻贵阳”的广告。当时有人问，大昌隆和北京华联又不熟，为什么还要欢迎他们入驻，为他们打广告？我们认为，竞争是难免的，但市场只会把弱者挤下去。北京华联是来和我们一起共同开发这个市场，共享这个市场。只要大家都在一种良好的秩序下，遵守游戏规则，贵阳的市场还大有潜力可挖。我们欢迎正规的，有实力的先进企业进来，让我们可以面对面地向人家学习，这样我们才可以超越它。以前，沃尔玛进入中国时，有人惊呼“狼来了”，我记得１９９７年《广东日报》就在某一天的头版刊出这个标题。现在我们看到，在深圳，沃尔玛对面就是中国的万家公司，人流比沃尔玛还多，人气比沃尔玛还旺。
　　这说明，我们也能与狼共舞，不见得就会被狼吃掉。如果外资来了，你就把手举起来，投降了，那还有什么可说呢？我们要承认我们的不足，承认我们的差距，但同样也要看到我们的优势，要有信心，有勇气与强手竞争，简单一句“我不怕”或“我投降”那都是不成熟的表现，也是不可提倡的。
　　早在国内外强势商业企业还没进入贵阳以前，大昌隆已经在认真地考虑如何应对，如何发展。商场如战场，首先必须做到知己知彼。为此，我们成立了一个班子，对那些将要进入、可能进入的企业进行了全面的考察、研究。对外资企业在国内市场的得失进行了分析评估，人家的强势，强在哪里，他们的特点是什么？这些优秀企业早已是飞机大炮，我们还是小米加步枪，那是没有权力和人家竞争的。我们不能光说不怕，还要讲科学，要扬长避短。
　　我们的董事会认为，面对强手，我们要充分重视，又不要怕。战略战术要把握好，要认真的分析，作出科学决策。外资企业人员素质强，资金实力雄厚，管理很严谨，形成一个流程，一个系统。由于商业成熟，商业标准很完善，怎么开办。多大规模，用多少人，那都是现成的。在经营上是中央配送，全球采购，因此价位比较低。他们来到每个地区，总是要先把你打垮，占领市场，再来找利润。它允许每个地方有一个亏损的额度。这就给我们造成很大的障碍。比如，卖一个杯子，大昌隆卖一块，他为了占领市场，可以只买五角，大昌隆在贵阳的品牌是非常好的，长年和市民生活在一起，很多市民晓得大昌隆不晓得诺玛特。但他就用这个来打垮你，你卖一块，他卖五角。大昌隆面对的是什么？要坚持卖一块获取利润，就得失去市场；他卖五角，你也卖五角，这就得要有实力来拼。价格是商业成功的一个很重要的因素，但不是唯一因素，还有服务、企业形象、顾客的认可度等等。不要讲我们大昌隆，就是整个中国的民营企业都普遍存在着历史积累比较薄弱，和外资竞争起来还是有天然的缺陷。
　　但我们是否一无是处？
　　不是。对市场，我们很了解，我们占了天时地利，我们也有我们的优势的。
　　当时大昌隆一楼、二楼加起来总共也就一万多个平方，这样的规模确实不可能成为一个功能齐全的大型超市。这样，我们就进行了扩建，着手修建二期大昌隆。
　　在扩建这一点上，我们确实得到了市委、市政府、省体委等各部门的大力支持，由于大昌隆是贵阳市乃至贵州省的一个品牌，所以，我们还得到全省人民、各职能部门的支持。他们说了一句让我们非常感动的话：希望我们贵阳的品牌不要倒下去。起码我们不会全部涌到国外的商场里去买东西。而是有我们自己的一个商场――不管他是国营还是民营，我们希望不要被人家兼并，被人家吃掉。
　　当然，在着手扩建时，我们面对的压力很大，一下子要把企业做这么大，资金、人才等，都有问题。一方面，要把企业做起来，另一方面要争口气。但又不能蛮拼，盲目是不行的。当时我们的考虑增大一万平方，扩大商场规模，经过不断的调整、修改方案，现在做下来，增加了两层地下室，地面建筑也在原来的基础上增加了一层，一共是四万五千个平方。
　　大昌隆人决策是科学的，民主的，不是董事长一个人说了算，我们有董事会。董事会进行了科学的论证分析：如果说我们把全部四万五千平米作为商场来和人家竞争，人家做大我们也做大，和人家硬拼，那有些不自量力。而且，走那种老路的结果，势必导致盈利模式全部取决于商场经营；那么，当我们面对利润和市场必须作出选择的时候，我们选择什么？选择了市场，没有利润，选择了利润，没有市场，到那时，我们会被拖死。
　　经过研究，董事会认为不能全部做商场，必须有所创新，改变我们的经营方式和盈利模式。这样，我们派人到国外及沿海地区考查研究，又参加了各种研讨会，最后统一了看法；新的商业时代将会到来，商业购物趋于个性化，ＳＨＯＧＩＮ ＰＴＩＮＧ ＭＡＬＬ将替代单一的仓储式、开架式销售模式。也就是说，集吃、玩、购物、娱乐为一体的大型商业广场将是最有生命力的。因为随着社会的发展，时间观念在加强，大家的时间越来越宝贵，顾客不会为一听百事可乐来你大昌隆。如果我们把大昌隆做成一个集吃、玩、购物为一体大型商业广场，到星期日，顾客可以全家人一起到这里来，买家电的买家电，买汽车的买汽车，娃娃娱乐，休闲吃饭；都能统一在一起，来一个地方就把今天所需的一切都全部办完，那多好啊。
　　怎么方便顾客，这是我们要考虑的。经过多次论证，我们决定调整我们的经营方式，改变我们的盈利模式。
　　
　　第一，对我们的整个经营方式作调整。
　　大昌隆是全省最大的食品、日用品商场，我们要进一步做专做精。扩建之后大昌隆两层地下，三层地面，我们把地面二层用作食品、日用品商场，然后调整出三楼，全部用来构建一个室内儿童文化主题公园。这是我们大昌隆思维创新的典范，它成功与否，市场将会做为我们的考官，给我们打分。能不能成功，看市场，那是检验真理的唯一标准，市民认可，顾客认可，我们这个项目就成功了。这是第一个吃螃蟹，但是我相信，它将会像大昌隆当初开业时一样引起哄动。
　　至于一层和两层地下室，我们将用来做家电超市、汽车超市，做银行、书店、体育用品店、鲜花店、药店、快餐店等等。这三层我们不自己做，而是把它租出去，引进不同种类的、有实力的商家，来共同构筑大昌隆这个大型商业广场。
　　大昌隆是一个品牌，对商家还是比较有吸引力。生意讲人气→财气，人潮→钱潮，人家愿意加盟，就是冲着大昌隆的人气，同样，像红华家电这样一些本来就不错的商家的加盟，强强联手，又会给大昌隆带来人气，这是一种良性循环。
　　把这三层租出去，租金还是很可观的，每年都能从这一块获取较为丰厚的回报。这样，在未来的竞争中如果对手要打价格战，我也敢和他拼一拼，他敢让利，我也敢让利，他敢降价两年，我也敢降两年，来他个八年抗战，把市场保住。
　　说到这里，大家也许看得出大昌隆进行扩建、改造乃至调整经营模式，其目的首先在于生存。我认为，一个企业不讲生存而盲目追求发展、扩张，那是假的。现在我们很多企业重发展而轻生存，企业稍好一点就头脑发热，盲目扩张，遇到外来的风浪一打，不要说企业，连人都找不到了。这是我们许多企业的通病：抗风险能力低，弱不经风。在我们大昌隆研究对策时我就多次提出，必须先求得生存，才能考虑发展。能生存下去，我们就可以面对面地向沃尔玛、诺玛特、北京华联这样一些外来的强手学习，取彼之精华以补我之不足，提升自己，缩小差距，再来和你竞争。
　　
　　第二，逐步改变我们的盈利模式。
　　新建的室内儿童文化主题公园――迪迪乐园将会是我们的拳头产品、招牌产品，也将是大昌隆最大的人气聚集点，我们预计每年至少有８０万消费者。
　　对这个项目，我们作了两年多的前期考察，详细到贵阳市区及三县一市共有多少儿童，各个年龄段分别占多大比例等等。我们还作过调查，贵阳市及周边市、镇、小区的公园、游乐场所的确没有多少可供儿童娱乐的设施。至于为什么要做成室内公园，也出于对贵阳气候的考虑。贵阳雨季长，冬天冷，夏天日照又强，对露天公园及娱乐设施的使用率构成较大制约。做成室内公园，一年四季都不受气候变化的影响。
　　记得《贵州都市报》曾刊登过一篇报导，内容是讲一个小学生四天四夜没回家，急得父母、亲友和老师到处去找，最后在一个夹门里找到他，才知道那孩子躲到一个小网吧里打了四天四夜网络游戏。当时报上分析，贵阳的娃娃太可怜，并追问：他们玩什么？
　　看了这篇报导，我想每个企业家都会感到酸楚，同时也应该感到有种责任。我们是不是应该为社会、为孩子们做一点有意义的事情？从另一方面来看，这篇报导又提供了一个商机，为孩子们创造更多、更好的娱乐设施与游戏空间，同时寓教于乐，让孩子们生活得更生动活泼，更丰富多采――这个市场呼之欲出。
　　前面已经说过，我们这个室内儿童文化主题公园总共投入资金三千多万，所有设备全部进口，意大利、法国、加拿大、美国、英国等等；可以说这个主题公园里娱乐设施应有尽有，并且都是最流行的、最先进的产品。但我们认为，正如文化是企业的生命，文化也是这个主题公园的生命。过山车、旋转木马都会玩厌，但文化趣味、知识魅力是不会“玩厌”的。家长带孩子来迪迪乐园，不但希望孩子来玩，还希望孩子健康地玩，进而希望孩子在玩中增长一些知识，学到一些技能。因此，我们必须以文化内涵来提升娱乐的品位。
　　在我们的儿童文化主题公园里，除了常见的各种娱乐设施，还拥有一个设备齐全的教育中心和一个最专业的舞台。教育中心将经常组织各种定期或不定期的培训，如美术、声乐、舞蹈、英语等等。也可以经常组织一些对儿童富有吸引力而且具有知识性、趣味性的展览。譬如：海洋生物、地球奥秘等等。我们还设想过按儿童自己的意愿和喜好来组织种种别开生面的展览。在那个舞台上每周都将有丰富的节目，由孩子们自己跳自己唱，给他们提供一个展现才华的机会。省电视台认为这是全贵州最漂亮的舞台，已决定在这里跟我们合办《太阳雨》。
　　迪迪乐园的全部策划由香港一家著名的策划公司完成，将来也由香港一家著名管理公司来管理。它带给我们的不仅是先进的服务、先进的管理，还将带给我们全新的经营理念。从这个意义上讲，迪迪乐园是我们改变盈利模式的重要步骤之一。今后，我们要逐步把经营和投资分开来，对某些项目，我们只做投资者，而经营则由经营公司来做。
　　随着迪迪乐园的开业，大昌隆将会出现新的生机，以崭新的面貌出现在市民面前。如果说创新能使一个企业走出寒冬，迎来春天，那么，这种创新必需建立在科学决策的根基之上，这就是我的切身体会。

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