新创企业的危机管理（上）

来源:用户上传      作者: 李宏舟

　　2006年9月5日，当香港上市公司路劲基建有限公司宣布出资12.8亿元购入顺驰55％的控股权时，几乎所有熟悉顺驰的业内人士均表示“卖得太便宜了”。因为从路劲基建有限公司的公告中可以看到。顺驰在全国16个城市拥有42个项目，土地储备700多万平方米建筑面积。在土地价格飙升的当时，12.8亿元未必能拿到一块地，却轻取了整个集团55％的股权。
　　顺驰的创始人孙宏斌以富有传奇色彩的人生经历被称为中国房地产界的黑马。2003年在北京的第一次大宗国有土地拍卖会上，顺驰曾以9.05亿元的价格，击败北京籍企业天鸿集团及来自全国各地的20多家开发商，一举拿下北京南郊大兴一块起拍价为4.3亿元的500亩熟地；2004年，顺驰更是以100亿元的销售回款排名房地产业首位，超过了房地产界的大哥大企业――万科。
　　曾气势如虹的顺驰。为何在短短的两年后却要如此“贱卖”?当时美国人詹姆斯・柯林斯和杰里・波勒斯的《基业常青》正风靡中国，然而中国科学院的民营企业调查报告却表明：中国企业的平均寿命为7年左右，民营企业平均寿命只有3年，被称为中国硅谷的中关村电子一条街5000家民营企业中生存时间超过5年的不到9％。进军世界500强、创建百年企业是众多创业者的梦想，可是为什么事实却是如此残酷呢?新创企业发展的软肋究竟在哪里?
　　
　　新创企业的成长阶段划分
　　
　　弗拉姆豪茨和兰伊尔在《企业成长之痛――创业型公司如何走向成熟》中将企业的生命周期分为七个阶段，包括新创期、成长期、规范期、成熟期、多元化期、调整期、衰退或再创业期。就一般新创企业而言，关注的重点在新创期、成长期和规范期。新创期始于企业成立之日，在这个阶段企业经过多次的产品(或服务)改良后已经能够满足目标市场的需求；在成长期这一阶段，企业在市场上已经站稳了脚跟，关注的重点是如何满足日益增加的需求；规范期指企业在管理方面开始出现各种问题，单纯依靠增加物质投入已经无法应对发展的需求，建章立制成为这个阶段的重点。表1列出了三个时期的重点领域和企业规模。表中的数据是来自美国的样本，如果在中国的背景下考虑，可以把单位从美元换成人民币，也就是说生产型企业在三个时期的销售收入大约分别为小于100万元人民币、100万元到1000万元之间和1000万到1亿元之间。表2为企业在三个不同时期的主要特征，它可以帮助创业者更好地理解每个时期的主要工作。
　　
　　市场开拓危机
　　
　　新创企业的关键是生存，因此寻找目标客户、开拓市场成为重中之重。企业在这一阶段遇到的危机可以分为两大类：第一类是进入市场的时机失误，致使市场开拓效果不明显；第二类是为了扩大市场盲目冒进，可是企业后劲不足，导致扩张失败。
　　在搜狐、新浪、雅虎等门户网站深入人心的今天，恐怕很少有人知道瀛海威这个名字，然而它却是中国最早的门户网站企业。根据吴晓波《大败局》的记载，1995年5月，从美国考察回国的张树新和丈夫姜作贤出资设立了北京瀛海威科技公司，该公司推出的“瀛海威时空”是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内唯一立足大众信息服务、面向普通家庭开放的网络。“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……”
　　
　　在当时尚未成形的网络市场中，瀛海威义无反顾地担当了启蒙者的角色。出于历史原因，当时整个行业的资源、环境都很不成熟，网站、ISP、电信平台、国际互联网这些概念还是少数专业人士用语，因此为了普及网络知识，瀛海威需要从“小学的基础教育”开始。公司在北京魏公村开办了中国第一家民营科教馆，所有人都可以在这里免费使用瀛海威网络，免费学习网络知识。在培育市场的同时，瀛海威还要呼吁改革妨碍公司发展的电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场，同恶劣的生存环境做斗争。从某种意义上讲，张树新不是在为自己的公司呐喊，而是在为整个行业呐喊，而这一切都需要巨额成本。在当时的瀛海威，公司员工中流传甚广的一句话是：“我们知道2000年以后公司会赚钱，可我们不知道现在应该做什么。”
　　日后张树新在《我们是这个行业中犯错误最多的人》一文中总结说：现在回过头来看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看。网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件。如果一家企业什么都要自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。她的结论是：1994年底到1995年初，我们走入IT行业是一种不幸，从先驱变成了先烈。
　　与瀛海威相比，A公司是大连一家成立于2006年的服务型企业，主营业务为中医按摩。经过一年左右的运营，公司在大连逐步站稳了脚跟。2007年的3月，浙江省一家装修公司的B老板投资1000万元买了近千平方米的门市房，进行了精心的装修，想在中医按摩业有所发展。因为不懂推拿行业的日常经营管理以及按摩师的技术管理，迫使其向外寻求帮助，他通过网站了解了A公司，认为A公司所走的路符合他心目中所设想的发展模式，所以他想通过自己提供硬件、A公司提供技术和管理的形式进行合作。
　　A公司创始人之一的L院长了解了这些情况后，认为这是一个良好的市场开拓机会。他觉得A公司发展市场的目标就是利用一切可以利用的资源，尽快使公司在东北地区乃至于整个中国有一个稳定的发展后，再向海外扩张，以实现中医推拿事业的全球化服务。通过几次的交流，彼此的信任感也不断增加。于是L院长决定到南方进行实地考察，从立地条件来看，这个店处在浙江省一个华侨之乡，经济十分富有，而且健康服务也越来越被大家所接受，所以潜在的市场空间非常广阔，于是双方一拍即合。
　　为了尽快开业，合同要求A公司在一个星期内完成人员的招聘、店内的日常经营管理和正规的礼仪、技术的培训等工作。但是由于刚刚起步的A公司没有现成的后备力量，致使准备工作非常不充分。漏洞百出。公司不但没有按时招聘到合适的按摩师和管理者，而且连尚未纳入正轨的大连公司的经营也出现了问题。看到这种情况，B老板对于A公司这家还处于新创期的企业彻底失去信心，提出了重新分配利润的要求，而且条件十分苛刻，在权衡利弊后，L院长不得不放弃了这次市场开拓的机会。
　　从市场开拓的角度来看，两个案例的结果都是失败的，然而错误的性质却不同：瀛海威的错误在于在外界条件不具备的情况下进入IT行业，成为大雾中的领跑者；而A公司的失误在于在内部条件不

成熟的情况下盲目冒进，成为瘸腿的赛跑者。
　　
　　市场开拓危机的解决办法
　　
　　针对市场开拓危机的不同情况，需要不同的解决办法。
　　先谋后动、慎思敏行。《商业机会评价：富金矿与热山芋》中详细介绍了蒂蒙斯评价体系。指出了行业和市场状况(涉及市场结构、市场规模、成长率和可获得的市场份额等指标)的重要性，特别强调了市场的客观存在性。为了全面地了解市场状况，创业者需要对计划进入的行业有全面的了解，其中包括该产业的价值链是如何构成的、是否具有资源或成本方面的壁垒、是否存在技术标准的壁垒、企业的盈利点在哪里，等等。，针对当时的互联网服务行业而言，张树新应该考虑的主要问题包括：美国的互联网企业是如何运行的?具体而言，美国的同类企业通过互联网向用户传递的是何种信息?这些信息来自何处(公司自己收集整理、还是购买其他媒体的现成资料)?企业通过何种方式将网络延伸到用户的家庭或办公地点(自己铺设网络，还是租用电话公司等现成的网络)?企业的盈利模式(或说商业模式)是什么(向用户收取上网费用还是收取企业的广告费用)?企业所使用的软件是自己开发的还是购入其他企业的?为什么是那种方式?企业达到盈亏平衡点平均需要多长时间?企业从何处以何种条件获得资金?在完完全全地清楚了上述问题以后，张树新要考虑的最后问题是：网络服务业成功的关键条件是什么?中国是否具备了运行上述商业模式的条件?
　　在成功的创业者中，日本软银的孙正义先生用了一年的时间研究了二十多个行业的具体情况，最后选择进入从事个人电脑应用软件的流通买卖行业。1980年大学毕业后，孙正义从美国回到了日本，并决定自己创业。他首先设定若干项事业选择标准，如行业前景、是否创新、入行门坎、竞争情况、个人兴趣等等标准，然后再把自己认为有前途的几十个领域或相关项目找出来，并对这些项目做了长达一年的市场调查和经营计划，在调查研究的基础上，根据选择标准，终于选择了最符合条件的“软件流通事业”，从而全力以赴地投入此行业，并获得了巨大的成功。从此走上了一条成功的人生道路。
　　学会等待、善于放弃。对于一个处于成长期的行业而言，市场机会也许很多，但是这并不意味着每个企业都能够利用好这些机会。关键要看企业自己的实力如何。在A公司的异地扩张案例中，浙江省的市场机会是现实存在的，但是为了利用好这个机会，它需要A公司具有相对成熟的运行模式、有必要的管理人才和骨干的专业按摩师、有经过实践检验的管理制度。因为只有在这种情况下，A公司才可能将大连的成功模式复制到浙江市场，同时能够派出关键性的管理人员去实施这些具体措施。然而现实情况却非如此，实际上A公司是一家刚成立一年的起步企业，它在大连的营业面积为180平方米，只有11张按摩床位，而且刚刚经历了员工散伙和薪酬体系的调整，也就是说事实证明它还没有一套行之有效的管理模式，也根本没有人才储备。在这种情况下，要挑战创办、管理1000平方米的按摩设施，显然是勇气可嘉、后果可怕。
　　在这方面，海尔的做法也许值得学习。从张瑞敏接管海尔的1984年到1991年间，海尔专心于冰箱的生产、营销和服务，积极探索和积累企业管理经验。总结了一套可移植的管理模式。在这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”的产品质量理念、“三工并存、动态转换、赛马不相马”的用人体制、“诛大为威、关键的少数决定非关键的多数”的干部员工关系原则、“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的干部聘用体制、“日事日毕、日清日高”的工厂管理原则等等。七年的总结积累，使海尔不但在市场上赢得了美誉，而且在公司内部积累了一套行之有效的管理体制和大量的人才储备，这使海尔在后来的跨地区、跨行业的市场开拓中无往不胜，创造了多个激活“休克鱼”的经典案例。
　　“量力而行、有所不为”不仅是大公司在实施多元化战略时应该牢记的警句，而且也应该是新创企业在市场开拓(包括选择进入何种市场)中要时时刻刻思考的问题。面对现实的诱惑，创业者必须学会等待、善于放弃。
　　对于创业者而言，市场开拓失败只是众多危机中的一个，它既不是最重要的，也绝不是最后的一个。失败是创业者职业生涯中的一部分，比成功更具必然性，它是一件让人遗憾、但并不可耻的事情。
　　尽管如此，我们仍奢求成功能够降临到每个真心付出的创业者身边。在下期的文章中，我们将继续讨论现金流危机、组织和人才危机等。

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