浅谈房地产企业成本控制

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　　摘要:我国的房地产企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、谋发展,必须加强成本控制,不断增强自身的核心竞争力。本文在分析A公司成本管理存在的问题基础上,从战略、成本控制执行、组织结构、绩效考核、成本电算化系统等方面寻找改进方案,从而提高企业驾驭成本的能力,在日趋白热化的房地产竞争中求得生存和发展的资本。
　　关键词:成本控制 房地产目标成本 组织结构
　　
　　作为国民经济支柱产业之一,房地产受宏观政策、金融市场及全球经济走势等多种因素影响。2008年以来,紧缩的货币政策使开发商的融资成为“命门”,市场交易量也大幅萎缩,面临通货膨胀与经济增速下行双重压力,要想在一段时间内“保增长”,必须进行成本的有效控制。
　　A地产公司是XX控股集团有限公司的全资子公司。XX集团成立于上世纪八十年代初,是国内某地区政府在香港成立的综合性集团公司。A地产公司专门从事该集团在中国内地的住宅地产投资、开发和物业管理等业务,但就总体规模而言,尚属中小型房地产公司,2007年末的总资产为16亿元,销售收入接近4亿元。A公司虽历经多年的潜心经营,取得了一定的经济效益,但是在成本控制方面做得还不够理想。
　　一、 成本控制内涵及理论简述
　　所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制在我国房地产业企业的经营管理中发挥了重要的作用。
　　目标成本理论,目标成本法是战略成本管理所用的新工具之一,是公司在市场激烈竞争环境下所采用的利润计划与成本管理之有效方法,探索目标成本管理在房地产企业的应用与实践具有重要的意义。
　　二、 A公司成本控制的现状及存在的问题
　　(一)公司部分领导和员工缺乏成本控制意识
　　楼市的火爆导致许多房地产的从业人员对成本控制的意识都比较淡薄。甚至有的领导认为“哪里需要控制成本,只要设计并建起好的房子,肯定能卖出好价钱。”部门分工的原因,大多数人都认为房地产企业的控制成本是预结算部门和财务部门的事,根本没有这方面的意识,更不用说在日常工作中去体现全过程、全员、全方位地进行成本控制了。
　　(二)目标成本的制定不科学,缺乏行之有效的贯彻执行办法
　　按照目标成本理论,在产品企划与设计阶段就先作市场调查制定出目标售价,即最可能被消费者接受的售价,其次根据企业中长期计划制定目标利润,最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。这一成本确立以后,基本上不应再作大的调整,可是A公司在目标成本一开始的制定上就没有完全严格体现这一理论的精髓,目标成本的制定不够科学、严谨,投资估算由企业发展中心编制,目标成本管理仍停留在概念上,在贯彻执行上缺乏有效的手段。
　　(三)开发进度滞后导致财务成本及管理成本严重超支
　　将战略质量、成本、时间三个因素有机整合起来是目标成本管理理论的另一精髓。由于房地产是一个资金密集型的行业,前期投入的资金非常庞大,其利息费用也很可观,有“慢一天就损失一辆小汽车”的说法。与同行特别是先进企业相比,A公司的开发速度明显要慢半拍。一般而言,开发一个项目从开工到竣工大概是两年,甚至一年半时间,而A公司的广州项目2004年8月拿地,2006年3月动工, 2008年12月才竣工。造成其财务成本及管理成本的动态数分别比预算数增加了44%和18.3%,主要就是由于开发时间的延长增加了利息费用和工资、办公等费用所致。
　　(四)现行的组织结构不利于全面加强成本控制
　　目前A公司采用典型的直线职能式组织结构,这种架构的副作用就是等级观念明显,总部的各职能部门容易形成官僚作风,基层申报上来的项目,批复不及时,不规范。工作无法协调推进,大大增加了进度成本。
　　(五)成本控制没有与业绩考核和薪酬管理相联系
　　首先是责权利没有很好的统一;其次是员工薪酬的确定存在较大的漏洞;再次是业绩考核办法只对成本控制中心提出了控制造价的考核指标,而对其他部门更多地是考核完成的任务及进度,这样不利于贯彻全员、全过程、全方位成本控制的观念。最后是效益工资的审批方式不合理,不利于留住人才。
　　(六)成本电算化实施效果不佳
　　由于A公司现行的财务软件是由集团统一指定的,并未包含相关成本管理的功能模块,所以无法实施目标成本的监控与预警。现行使用的明源成本系统本身还不完善,只能反映查询当期的数据和资料,未能与财务软件实现无缝链接,加之公司没做好系统培训工作,目标成本制定后,不能起到事中控制的作用。
　　三、 A公司成本控制的改进建议
　　首先要重塑公司成本战略与目标定位。A公司至今还没有形成成熟的发展战略和成本战略,可通过集团的业务重组方式扩大规模,将设计公司、监理公司、建筑公司等一条龙开发,既节省了交易成本、招标成本,又容易协调,还可以通过转让定价合理避税等,从而形成具有竞争优势的战略成本。其次要贯彻责任成本负责制,培养全员参与成本控制的观念和企业文化,把目标成本考核同经济责任制结合起来,做到奖罚分明。第三要改变公司现行组织架构,整合项目部的设置,采用矩阵制结构更能统一调动各方面的积极性,能合理利用并共享资源,从而降低成本,使组织架构与成本控制任务相适应。第四要完善薪酬制度及业绩考核办法,有效划分各部门各专业的责权利关系,根据市场薪酬情况,结合自身情况制定合理的薪酬制度,从而增加成本控制的推动力。第五要提高目标成本制定的科学性和可行性,目标成本制订宜早不宜迟,应由跨部门团队共同完成制订,要善于收集各类数据,建立成本资料库,为制定目标成本打下基础。第六要在实践中不断总结贯彻实施目标成本的经验。设计是控制目标成本的首要环节,实施上应借鉴日本企业推行的做法。重视招投标及签定合同对目标成本的执行影响,重视招标后的合同制定对控制成本的影响。施工阶段是控制动态成本与目标成本发生重大偏差的关键,要合理控制工程签证,严格审查承包商的索赔要求和合理提出反索赔。最后要充分利用现代信息系统,提高成本管理的电算化水平。在明源成本系统的基础上结合本公司的管理要求和特点实施二次开发,并做好相关工作人员的培训工作,充分利用其信息资源定期进行归纳总结和分析,从而提高成本管理的电算化水平。

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