基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系研究

来源:用户上传      作者: 邹燕翎

　　摘要：为了提高员工的岗位胜任力，以某供电局一线员工作为分析和研究的样本，在分析员工岗位胜任力和培训管理现状的基础上，提出了基于一线员工岗位胜任力的培训体系开发及应用的相关措施，并应用于企业管理实践中。
　　关键词：胜任力；培训体系；一线员工
　　作者简介：邹燕翎（1978-），女，广东韶关人，广东电网佛山供电局人力资源部，经济师。（广东佛山528000）
　　中图分类号：G726     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）06-0018-02
　　
　　没有胜任力，就没有执行力，也就没有企业的竞争力。美国哈佛大学的心理学家戴维・麦克莱兰教授将“胜任力”定义为“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”通常，我们可将胜任力简要地理解为员工履行岗位职责所需要具备的知识、技能、能力和特质，是员工能够达到某个岗位绩效要求的一种综合素质。目前，世界500强企业已有90%将胜任力模型引入到企业管理实践中，致力于通过提升员工个体胜任力来实现提升企业竞争力的目标。
　　从南方电网下属的供电企业来看，随着创先进程的不断推进，以客户为中心的要求不断深化，无论是上级抑或是客户、政府等对我们的服务和管理提出了越来越高的要求，但从供电企业内部分析，却存在日益提升的企业服务和管理要求与员工实际岗位胜任力不强之间的矛盾。同时，在供电企业的人力资源管理方面，存在着优秀人才“入口偏紧”、落后员工“出口不畅”的现实状况，提升员工的岗位胜任力只能主要通过培训这一途径。而供电企业的培训现状却不容乐观，虽做了大量工作，却通常缺乏系统性和针对性，培训效果不甚理想，这引出了当前存在的第二个现实矛盾，就是员工岗位胜任力亟须提升的需求与有效培训体系尚未完全建立之间的矛盾。上述的这两个矛盾，在直接面对客户的一线员工中显得尤为突出。因此，如何通过培训来提升一线员工的岗位胜任力成了供电企业当前亟须解决的一个问题。本文以某供电局一线员工作为分析和研究的样本，在分析员工岗位胜任力和培训管理现状的基础上，提出了建立基于一线员工岗位胜任力培训体系的一系列措施。
　　一、某供电局一线员工培训管理现状分析
　　该供电局一线员工的整体素质偏低，下属8个供电局共有89个班组，总人数1022人。其中，从技能等级来看，高级工及以上技能等级的员工仅有198人，只占19.37％；从原始学历水平来看，大专及以上学历的员工为184人，仅占18％。
　　该供电局在员工培训中存在的问题主要包括：（1）员工应知应会标准需进一步完善，一线员工的应知应会标准与岗位职责要求结合不紧密，将大量的规程、标准、制度等全文作为应知应会的内容，适用性不强。（2）培训的系统性不强，培训内容、培训方式等受培训主办单位和培训师影响大，存在着一定的随意性，且多以应急式理论培训和业务培训为主，没有做到全面、准确地与员工的岗位胜任力要求紧密结合，导致培训系统性不强，缺乏针对性和实际效用。（3）一线员工主动参与培训的积极性不高，一方面是大部分培训仍采用集中授课的方式开展，工学矛盾突出。另一方面是缺乏足够的员工培训激励措施，培训与员工的绩效、职业发展的关联不够紧密，员工对培训缺乏主动性和积极性。（4）缺乏培训的评估、修正机制，绝大多数培训的重心放在培训的实施方面，而后期的评价、修正工作则被忽视，仅有部分培训在结束时以考试或是效果评估表形式对培训进行定性评价，修正改进机制基本缺失，这使得相似内容的培训班年年办，但办班水平、培训效果却没有进步。
　　二、提升一线员工岗位胜任力的培训体系若干关键问题研究
　　传统的培训体系包括培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估体系和培训管理制度体系四部分，侧重于根据培训需求的调查结果设定培训课程体系，并在此基础上开展培训工作，而培训需求主要是通过调查问卷或访谈方式对培训对象本人及其上级的调研获取，受调研方式、调研环境以及培训对象本人及其上级的观念、相互了解程度等影响甚大，其结果具有主观性和不确定性，从而造成了整个培训体系是建立在人的主观判断的基础上。这也就决定了这种传统的培训体系存在着一个很大的缺陷，即培训的系统性不强，导致培训出来的员工与岗位的胜任力要求不甚相符，对于所从事的工作属于执行层面的一线员工，同一岗位的工作要求基本相同，更应该接受统一的系统化的培训。
　　本文所研究的“基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系”则是在传统培训体系四部分内容的基础上，增加岗位胜任力标准体系，并以岗位胜任力标准体系为基础去构建培训课程体系，在培训管理制度体系上更突出发挥培训对象的积极性、主动性，使员工进入自我学习、自我提升的状态。因此，构建“基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系”的重点在于以下三点：
　　1.建设与岗位职责紧密相关的岗位胜任力标准体系
　　胜任力模型可以形象地用“冰山模型”来说明，这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上“应知应会”部分和水面以下的“价值观、管理素质、思维能力、态度”等心智部分构成。水面以上的知识技能等明显、突出并且容易衡量，而水面以下的难以捕捉、不易衡量。对于供电局一线员工而言，其岗位职责主要是执行上级的规定和计划，以技术技能性工作为主，在工作计划、工作标准非常明确的情况下，胜任力模型的主要内容也就体现在完成日常工作所需要的应知应会部分。因此，我们也可将供电局一线员工的岗位胜任力标准体系理解为应知应会标准体系。其内容主要包括岗位人员应掌握的专业知识、规程标准和制度、现场作业技能、信息系统应用技能等。在标准的描述方面，应确保细化和精要，避免广泛简单地罗列一系列知识、标准、制度的做法，以利于下一步课程体系的设计以及员工的自我学习。
　　拟定岗位胜任力标准体系主要有归纳法和演绎法两种方法。归纳法是通过对特定的高绩效员工群体个人特质的发掘和归纳从而形成胜任能力模型的方法。此方法主要运用行为事件访谈法，缺陷是得出的胜任力标准可能在全面性方面有所欠缺。演绎法是从岗位的具体职责和工作要求中推导出该岗位员工群体所需的导致高绩效特质的方法。该方法的主要应用工具为小组讨论，即通过专题小组开展组织分析、任务分析、人员特质框架确定，其实质是一个逻辑推导过程。该方法得出的胜任力标准相对比较全面、系统，尤其是针对应知应会部分的胜任力标准，但与小组人员的综合素质以及业务熟悉情况密切相关，并且该方法对于水面以下心智部分的胜任力标准可能会有所欠缺。综上，考虑到供电局一线员工的胜任力标准以应知应会为主，因此，在胜任力标准的拟订方面应以演绎法为主，必要时辅之以归纳法。需要指出的是，岗位胜任力标准各专题小组成员必须是综合素质较高、业务熟悉的人员，同时，应考虑采用集中封闭方式进行标准的讨论和拟定，以确保演绎法的全面性。
　　一线员工的胜任力标准主要包括应掌握的知识、技能、制度、标准等，其中知识部分相对很少变化，技能、制度、标准方面则可能随着上级管理要求的改变而改变，作为胜任力标准基础的岗位职责也可能变化。因此，应建立岗位胜任力标准的动态调整机制，以确保上述因素出现改变时，能及时调整完善胜任力标准，保持胜任力标准的适用性。
　　2.开发相配套的培训课程体系

　　（1）建立与岗位胜任力标准相配套的岗位课程体系。岗位课程体系基于岗位胜任力标准而建立，针对标准中的一项或几项培训内容设立一项课程，课程按内容划分为理论与知识类课程、技能类课程和观念类课程。理论与知识类课程侧重于要求学员从记忆到理解，从简单应用到综合应用，最终实现创新应用；技能类课程比较关注技能的掌握，可能涉及理解、模仿、简单应用、熟练应用这样几个阶段；观念态度类课程侧重于让学员转变态度，接受并认同讲师提出的观念，从而实现行为转化进而内化为其价值观。课程从授课讲师来划分可以分为外部讲师课程和内训师课程，观念态度类课程可由高层管理者或外部讲师讲授，技能类课程则应由内训师讲授为主。在明确课程设置的基础上，培训主办单位应预先选定培训导师，制作培训课件，并提交培训主管部门备案。
　　（2）建立胜任力标准远程课件体系。为解决当前集中培训存在的工学矛盾问题，提高培训的便利性，降低培训的成本，应充分利用现有的远程教育培训系统，鼓励员工多参加远程培训。这就需要组织制作系统的远程培训课件，并按岗位进行分类，形成胜任力远程课件体系。
　　（3）建立全面的胜任力标准试题库。应根据胜任力标准，拟定各岗位的胜任力试题库，供培训主办单位和员工使用，既可在各项培训开展后即时进行相关培训效果测试，更可让员工进行胜任力自我评估，寻找差距，开展自我学习培训。
　　3.建立能充分激发员工学习培训积极性的培训管理制度体系
　　（1）建立岗位胜任力认证上岗机制。在企业内部建立岗位胜任力认证制度，将取得岗位胜任力认证资格作为员工上岗的必要条件。员工如要转岗、晋升等，都必须预先取得拟转岗位的胜任力资格认证。
　　（2）建立管理者导师机制。管理者既要学而不厌，也要诲人不倦，这是一种领导力，也是一种责任，更是一种示范效应。而且在讲授过程中管理者通过不断学习、充实自我，自身的专业知识和技能也能得到大幅度提升。因此，应将各级管理者纳入内训师队伍，明确培训能力是各级管理者的岗位胜任力范畴，明晰其授课的基本要求。
　　（3）建立员工培训情况与单位、上司和个人绩效相挂钩机制。员工的参训情况和受训效果，不仅与个人的态度、积极性相关，也与员工的直接上司、所在单位是否鼓励、要求员工积极、认真参加培训密切相关，甚至员工对于培训的态度会因其上司和所在单位态度的改变而改变。因此，为鼓励形成个人与其上司、所在单位的培训利益共同体，不仅要将受训情况与员工个人的绩效挂钩，也要与员工的直接上司、员工所在单位的绩效挂钩，包括员工的培训课时情况、培训效果情况、胜任力提升情况等。
　　（4）建立员工自主决定培训课程的机制。只有有效激发员工对培训的兴趣，才能真正实现员工的“我要培训”。传统的集中培训班，往往是由培训主办单位决定参加培训的人员，受训人员只是被动的接收培训安排，这种拉郎配的做法无法有效激发受训者的兴趣和认真的态度。对此，应考虑建立员工自主决定培训课程的机制，培训主办单位提前公布拟举办的培训班安排，由员工根据自身情况自主选择要参加的培训班。这样，不仅可以有效缓解工学矛盾，提升参训人员的兴趣，而且对培训主办单位和培训讲师也是一种挑战，将促使其进一步提升培训班的授课效果。
　　（5）建立培训内容的日常有效运用机制。员工的岗位胜任力缺失问题并不都能通过培训解决，还有可能是培训的内容没有得到足够的实践机会。因此，我们有必要改变目前部分技能“只训不用”的状况，明确其必须自我维护、自我维修，将其作为员工的日常练兵场，避免核心胜任能力的逐年丧失。
　　三、结论
　　本文以胜任力理论为基础，结合某供电局的实际，对影响供电企业绩效的一个重要群体―― 一线班组员工的培训问题进行了研究，认为：
　　（1）对于供电企业一线班组员工，要避免培训的零敲碎打，实现胜任能力的持续、系统提升，必须全面实施以胜任力为基础的培训体系。
　　（2）由于一线员工其胜任力标准较管理岗位相对容易明确和量化界定，全面实施以胜任力为基础的培训体系也是可行的。
　　（3）在体系的建设方面，应重点关注胜任力标准体系、培训课程体系的建设，在培训管理制度体系方面，应注重引导、激励措施的建设。
　　（责任编辑：熊怡）

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