基于战略性绩效管理的教师评价研究

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　　[摘要]对教师实施战略性绩效管理是学校战略性教师资源管理的关键环节,能够有力地执行学校发展战略。但是,当前学校绩效管理中教师评价存在一些问题,如对教师绩效管理认识模糊,教师绩效管理主体单一、内容片面等。针对这些问题,学校在实施教师绩效评价时要树立战略性绩效管理理念,制订科学合理的教师绩效评价方法,并能够正确处理教师绩效评价中的各种关系,推动教师评价的有效实施。
　　[关键词]战略性绩效管理;教师评价;学校发展
　　[中图分类号]G47
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1002-4808(2010)12-0053-03
　　
　　战略性绩效管理是以学校战略为出发点,以教师为核心,注重教师个人价值,把实现教师个体目标与学校发展目标结合起来,科学地、客观地对教师进行评价,既能够促进教师个体的发展,又能够提高学校的整体绩效和管理水平。其目的在于打造一支适应学校发展的高素质教师队伍,提高学校的人才培养质量、教改科研水平和服务社会能力,从而提高学校的核心竞争力。当前,学校在对教师实施绩效评价时存在很多问题,不利于发挥绩效评价的作用。鉴于此,本文在分析学校绩效管理中教师评价所存在问题的基础上,就如何实施这一评价提出了若干建议。
　　
　　一、当前绩效管理中教师评价存在的主要问题
　　
　　当前学校绩效管理中教师评价存在的问题主要表现在以下几方面。
　　
　　(一)把学校领导当作教师绩效管理的主角
　　将企业管理中的绩效管理理念借鉴到学校教师管理中,对促进教师管理及学校绩效起到了一定的积极效果。但目前许多学校教师绩效管理流于形式,教师基本上是被动的被评估者,人事部门将学校领导视作教师绩效管理的主角,学校领导将已经设计好的教师教育教学工作评估标准强加给教师。在教师对这些强加的教学绩效标准充满抵触情绪的情况下,其教育教学结果也就可想而知了。为了挖掘教师的工作潜能,学校必须让全校管理人员和教师主动参与到绩效管理的过程中来,尤其是教师教学工作评估标准的设定。只有被教师认可的工作绩效标准,才容易被教师接受,也才可能成为教师今后行动的指南。教育工作具有一定针对性、复杂性和长期性,单纯地将学校领导作为教师绩效管理的主角,将使教师管理工作事倍功半。
　　
　　(二)把绩效管理当作只是学校人事部门的工作
　　在学校人事管理部门的岗位说明书中,教师绩效管理是其一项重要的职责,对绩效管理的宏观控制、,政策制定、标准出台、推动实施等方面都是其理所当然的职责。因而,有很多学校的其他部门管理人员错误地认为教师绩效管理只是学校人事部门的职责,而其他部门的管理人员视之为“额外负担”。教师绩效管理作为一个系统工程,需要学校各个部门的配合支持,诸如中小学的教研组、教务、德育、办公室、后勤等部门都不同程度对教师开展教育教学工作有重要影响,特别是教务部门实施着对教师的绩效监督与考核,更是起着举足轻重的作用。学校各部门应该齐心协力,牢固树立服务于提高教学水平和人才培养质量的理念,要为教师的教育教学工作和个人职业发展提供力所能及的帮助和支持。
　　
　　(三)把教师绩效考核当作教师绩效管理来对待
　　教师绩效考核是对教师在人才培养、教改科研和服务社会等方面的工作绩效进行评价,以便形成客观公正的人事决策的过程。教师绩效考核是制订教师绩效计划、动态持续的绩效沟通、教师绩效考核评估以及教师绩效反馈等完整的教师绩效管理系统的关键环节之一,是教师绩效管理不可或缺的组成部分和手段。如果仅仅关注教师绩效考核,则是管理观念与定位的错误,因为它缺少与教师必要的沟通和人格上的尊重,因而也就达不到发挥教师工作积极性、主动性和创造性的目的。只注重教师绩效考核,其结果是仅仅填了一大堆表格,绩效管理流于形式,缺乏实质效果,被人事部门管理人员和教师视为“浪费时间”。造成这种局面的原因是:学校没有将教师绩效管理看成一个完整的系统工程,只抓住了教师绩效管理的一个环节――教师绩效考核。教师绩效考核从属于教师绩效管理,在实际工作上它们也不是两件事,如果后者是一根链条,那么前者就是其中一个环节,没有教师绩效考核,教师绩效管理就不能构成链条而无法运行。教师绩效考核规定着、保障着教师绩效管理的运行效果;如果没有教师绩效管理,教师绩效考核也将因失去赖以存在的前提条件而无从提起。
　　
　　(四)把薪酬激励当作教师绩效管理的全部
　　作为教师绩效管理的激励措施,优越的薪酬非常重要。有关研究表明:奖金与绩效挂钩会使办学质量提高,薪酬激励是教师绩效管理中普遍运用的激励手段。物质是有限的,精神是无限的。教师作为知识型人才,对满足精神需求格外关注,工作价值、责任感、成就感、获得声誉、晋升机会、提升能力、和谐环境等对教师的激励作用很大。按照马斯洛(A.H.Maslow)的需要层次理论,教师的需要是多层次的,也是非常复杂的。薪酬能否起到有效的激励作用,要看被激励对象的最迫切需要是什么。采用何种激励措施要考虑不同年龄、不同性别、不同职称的教师的实际需要。不同的教师对需要的偏重程度常常是不同的,比如,刚参加工作的大学毕业生可能看重薪酬和个人成长,一个具有一定社会地位的高级教师可能更看重声誉,一个行将退休的老教师可能更看重福利和各种服务。因此,激励也要讲究个性化,当教师认为有比薪酬更重要的东西时,薪酬激励有时并不能真正起作用。
　　
　　二、基于战略性绩效管理的教师评价实施策略
　　
　　在学校日益加强战略管理以获取竞争优势的今天,对教师实施战略性绩效管理已经成为学校发展的必然趋势。客观地、科学地评价教师的工作是实现对教师科学管理的重要标志。教师评价发展趋势逐渐从学校目标导向到学校发展战略导向,从关注教师绩效到关注教师个体的发展,从学校领导单向考评到多方组合考评。因此,笔者提出基于战略性绩效管理的教师评价实施策略。
　　
　　(一)树立学校战略性绩效管理理念
　　从学校领导到每位教师,都要对战略性绩效管理有一个全面的认识。将以人为本的现代管理理念运用于学校教师管理中,就是以教师为本,从教师的需要出发,尊重知识、尊重人才、尊重教师的劳动和成果、尊重人的价值和尊严、尊重人所应有的各种权利。基于战略性绩效管理的教师评价是一个充满人性关怀、充满同情与理解的过程。评价者应该尊重每个被评价者独特的精神世界和心灵体验,使评价活动成为评价者和被评价者之间平等的交互活动。学校应通过战略性绩效管理促进被评价者的自我反思,帮助被评价者自我成长,在评价中尊重、信任、关心教师,把实现社会、学校发展目标与满足教师多方面的需要有机结合起来,不仅运用外在奖惩调动教师的积极性,而且注重激发教师的内在发展动力,把物质鼓励与精神激励结合起来,综合地加以同步实施。学校全体成员都要认识到战

略性绩效管理不是单向的评价系统,它是一个需要全员参加的、不断闭合的循环管理过程,具有系统性。只有上至学校领导、下至普通教师在战略性绩效管理过程中都自觉主动地承担相应的绩效责任,形成共同努力的团队,教师的绩效管理才能取得良好的效果。
　　
　　(二)营造良好的学校文化氛围
　　学校文化是学校的核心价值取向,它包括了学校管理理念、价值观、管理模式及学校形象等多个方面。学校文化对学校的教师管理成效有着关键性的影响,是战略性绩效管理最根本的基础。良好的学校文化环境主要包括以下几方面。一是学校重视教师自身的成长以及他们的工作绩效,而不是“大棒式”的或是“家长式”的管理方式;通过评估教师绩效水平和技能方面的不足,学校能确定教师需要的学历职称提升、专业培训和职业发展规划。二是充分信任和依靠教师。学校要充分相信教师有能力组织好教育教学、提高人才质量,能客观公正地为学生评定成绩;充分依靠教师进行教育教学绩效管理,让教师共同参与到教育教学绩效目标的制订过程中来,采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式,达成学校与教师的广泛认同。三是建立健全规章制度。学校应坚持依法治校、科学治校和民主治校,坚持校务公开,包括战略目标公开、绩效公开、晋升公开、奖惩公开、进修培训公开等,把绩效考核数据作为教师薪酬、晋升、聘任等方面的主要依据。以上学校文化要素制约着战略性绩效管理的成败,反过来,战略性绩效管理的有效实施也会成为优秀学校文化的一个组成部分。
　　
　　(三)制订科学的教师绩效评价方法
　　教师劳动本身具有独特性,如教师的劳动对象、劳动手段和劳动过程都具有特殊性和复杂性,教师的业绩具有较长的周期性和滞后性。基于战略性绩效管理的教师评价过程中,制订科学有效的绩效评价方法非常重要。一是选择好绩效考核方法,目前主要有目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡法。在学校管理中使用较多的是360度绩效考核法,包括学校领导考核、同事考核、专家考核、自我考核、学生考核等。二是制订考核标准。考核标准是衡量教师对学校贡献的准绳,根据其职位、职责和规定的工作目标对照衡量教师的工作业绩、工作能力和工作态度等。考核标准是否科学合理,直接关系到考核结果是否客观公正。在制订标准的过程中要注意客观性、明晰性、可操作性、相对稳定性、可接受性等。三是确定考核内容。考核内容体现了学校对教师的期望,直接影响到人才工作的质量。教师绩效考核内容应该包括人才培养、教改科研和服务社会等三方面内容的考核,主要是对教学与科研的考核。一般来说,教学评价属于现期评价,科研成果属于延期评价。例如,教学考核包括教学态度、教学目的、教学内容、教学方法、教学素养、教学效果等;科研考核包括学术道德、科研进度、项目来源、科研经费、科研成果、科研团队等。
　　
　　(四)正确处理好教师绩效评价中的各种关系
　　一是处理好教学评价与科研成果评价的关系。在对中小学教师的评价中,要注重教师的教育教学实绩评价,弱化科研评价。在对高等院校教师的评价中,要注重教改科研评价,但也不能搞学术至上主义。不同水平、不同类型的高校教师绩效评价体系中的各项权重或分值应有不同侧重。在目前许多普通教学型院校和高职院校中,应更加鼓励教师积极投身教学。二是处理好发展性评价与奖惩性评价的关系。在实践中,学校要将发展性评价与奖惩性评价、定性方法与定量方法结合起来,将教师自我评价与同事互助、专业引导结合起来,促进教师的专业发展。三是在评价标准上处理好统一标准与教师个体差异的关系。学校要建立更加科学而人性化的教师绩效考核评价体系,既强化操作环节的严肃性和公正性,又注重提高评估指标在反映教师职业身份特点及教学活动交往性、创造性特点方面的信度和效度,真正做到在确保教师处于竞争环境的同时,保障其学术自由及合法权益。四是处理好结果应用与反馈沟通的关系。绩效评价结果不仅仅作为支付薪酬和提拔晋职的主要依据,更重要的是,学校领导要以实事求是的态度,感情真挚地与教师进行反馈沟通,使教师了解学校对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,并帮助其制订改进计划,让绩效评价真正成为促进教师发展的动力。
　　
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　　(责任编辑　王　丽)

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