基于接班人选择与培养的家族企业成长性研究

来源:用户上传      作者: 王　用　刘　飞　金文英　张　婧　徐婧姝

　　摘要： 如何顺利地实现代际传承，关系到企业的兴衰成败。本文通过对国内家族企业代际传承问题的研究，从中挖掘家族企业代际传承的困境，并以此为突破口，分析中国家族企业接班人选择与培养问题，以促进家族企业的可持续发展。
　　关键词： 家族企业 代际传承 可持续性
　　
　　一、家族企业代际传承的困境
　　
　　改革开放30年以来，家族企业犹如雨后春笋般地发展，中国新型家族企业的第一代创业者们通过自己的勤劳打拼，创立了一份份宏伟的基业。俗话说：“打江山容易，守江山困难。”经过几十年的风雨磨砺，这代元老们已经或即将达到退休年龄，亟待解决的就是如何实现代际传承的平稳过渡，引导企业持续健康发展这一关键性问题。但就目前看来，在这一代际交替过程中，面临着诸多困境。
　　（一）缺乏必要的理性传承规划。
　　缺乏长期、合理的传承规划是很多家族企业传承失败的重要原因。许多企业家直到因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑传承问题，这就导致权利传承的随意性。在这种情况下接班人仓促上任，由于缺乏必要的锻炼，直接造成接班人在相当长的一段时间内难以在企业中树立权威。
　　（二）接班人选择中的博弈。
　　在我国，“子承父业”这一理念根深蒂固，但其也具有突出的弊端。部分企业家的子女们在父辈的光环下、在优越的环境中却慢慢地磨灭了老一辈所具有的艰苦奋斗的意志，这一群体坐享其成，能力堪忧。
　　首先，对于拥有多个子女的企业家来说，家族成员必然一致性地介入企业，那么这些后辈在接班问题上的勾心斗角就难以避免。在“子承父业”传统思维的影响下，是直接由“长子继承”还是“能者为先”直接影响着接班人的选择。其次，对于只有单个子女的家族企业来说，是毫不犹豫敲定接班人还是聘任职业经理人，也是一个两难的抉择。在这一博弈中，企业家若感性地选择，很可能引起权利的再次争夺，甚至分崩离析。
　　（三）接班人与企业元老等利益相关者的冲突。
　　无论最终的接班人是家族成员还是职业经理人，他们与企业元老、内部员工等利益相关者之间都会产生一定程度的冲突。元老们同父辈一起打下的天下现在已传承，那么元老们的既得利益是否能得到满足，接班人与元老之间、与员工之间能否相互认同，这都关系到接班人权威的树立及企业的运营。
　　
　　二、家族企业可持续传承策略
　　
　　家族企业的传承是企业成长与发展过程中不可避免的问题，传承的成败、企业的盛衰在很大程度上取决于企业家对其传承机制的构建。构建这一机制与形成一套长远合理的家族企业代际传承规划密切相关。家族企业的管理者应把这一传承规划纳入制定企业发展战略中，及早考虑、及早制定、及早实施，循序渐进，形成科学的接班人选择制度，从而避免“临时抱佛脚”的现象发生，避免继承矛盾的产生。
　　（一）提高自身造血功能，积极开展家族内部接班人的选择与培养。
　　1.“选拔比配置更重要”――选择合适的家族内部接班人。
　　中国社会“子承父业”的传统目前在大部分的家族企业中得到了保留。但在这种“任人唯亲”的模式中，家族企业也应该考虑渗入“任人唯贤”的原则，要“理性化”选择，要意识到作为企业未来的掌门人，能力是重要因素，发展潜力是关键因素。因此重点在于选择具备经营能力的子女继承企业的经营，而不是一味地去遵循“传男不传女”、“传大不传小”的传统观念。如果家族中有多个子女，应将有继承意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他们的积极性和创造性，实现“优胜劣汰”，这也可以在一定程度上减少确定最终接班人时的矛盾冲突。
　　2.“磨刀不误砍材工”―― 着力培养家族内部接班人。
　　内部接班人的培养是一种长期性的行为，接班人必须为获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持做出努力，为掌握企业的权利和建立永续经营而做好准备。而要想达到预期的效果，接班人需要在周详的计划引导下接受严格的历练。
　　（1）使接班人接受良好的基础教育。专业知识是接班人必须具备的素质，越来越多的企业家把子女送去国内外名牌高校深造，接受最新、最先进的管理思想的熏陶，提高专业理论水平。
　　（2）引入实地培养机制，理论与实践相结合。接班人在企业中的锻炼是必不可少的环节，从企业基层岗位做起，有助于他们更加了解企业运作的每个环节，提高他们对企业运营的兴趣；同时可以接受那些经验丰富的员工的实地指导，提高技术、管理等方面的技能；并且还可以熟悉企业员工，建立起以自己为核心的关系网络。如果接班人从基层做起，并能够通过自身的努力成功取得晋升，就更能树立自己在企业中的权威，获得来自家族成员、公司员工等利益相关者的认可和信任。
　　（3）“内外兼修”――鼓励和支持接班人到外部企业工作。这种做法的出发点就是培养接班人的自立、自强能力。外部的工作经历能让接班人体验不同的企业文化，拓展对商业环境的认识，丰富管理经验；并且在这种工作中要求他们更加独立地处理问题，也就更能证明自身能力，更能帮助其树立自信心，为以后处理家族企业发展过程中可能面临的问题做好充分准备。
　　总之，内部接班人的培养是企业的一种战略性行为，要做到“内培外炼”，两手抓，两手都要硬。
　　（二）拓展视野，聘任职业经理人。
　　在“子承父业”的传统方式下，代际传承具有局限性。因为不是每一个家族企业的后代都是最好的接班人，尽管许多家族企业尽力给予子女最好的教育及商业经验的熏陶，却并不能保证子女有从商的兴趣和才能。在这种情况下，聘任职业经理人成为了另一种传承模式。职业经理人既可从企业内部员工中聘任，也可从企业外部“空降”。
　　实际上聘任职业经理人与家族企业的发展并不矛盾，因为“家族企业并不等于家族管理”。职业经理人模式是家族企业吸收现代化管理模式的产物，其通常掌握某领域的专业知识，有丰富的管理经验，接受过专门的培训，因此能够在经营管理一个企业时，做到得心应手，随机应变，能够经受住风险的考验。因此选择合适的职业经理人，健全有效的激励、约束等配套制度，处理好各方面关系仍可以促进家业永续。
　　（三）内外整合，促成接班人走马上任。
　　在确定好接班人之后，如何顺利上位成为了传承所面临的关键。作为家族企业的掌门人，就应该及时地协调好各方面利益相关者之间的关系，为传承铺平道路。
　　1.在企业中树立共同的愿景。共同愿景能够帮助企业培养其成员主动而真诚地奉献和投入，培养起所有成员的认同感、归属感和责任感，从而在传承这个“岔路口”统一认识，为永续发展奠定坚实的基础。
　　2.协调家族成员、员工、供应商、客户、政府等利益相关者关系。企业家可以采取茅理翔“带三年、帮三年、看三年”的模式，对家族成员、企业员工采取解释、引导的策略，逐步帮助接班人在企业中树立威信；同时和外部的利益相关者进行沟通，重新建立或确认合作伙伴关系。
　　3.形成家族成员退出机制，随着企业规模的不断壮大，企业在各方面所需的业务知识也越来越多，一般家族成员已无法担当重任。此时建立的家族成员退出机制，是其在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置，企业家也应在权力交接时“大胆交、坚决交、彻底交”，从而避免由家族成员合理流动引发的震荡及对企业经营决策造成的不良影响。
　　
　　三、家族企业成长前景
　　
　　目前，国内的家族企业正处于转型期，随着市场化的不断发展完善，家族企业既面临巨大的机遇，也面临巨大的风险和挑战。家族企业的创业者应该尽早考虑企业的代际传承问题，及早制定传承规划，选择并培养接班人。
　　随着西方现代化的公司治理结构模式在国内的深入，家族企业的创业者们在选择代际传承路径时，观念应开放、创新，不能固守“子承父业”的传统范式，应该充分考虑到子女的兴趣、特长与能力，作出理性的判断和选择，必要时应以开放的姿态从社会上广集贤能，促进企业永续发展。
　　
　　参考文献：
　　［1］钟建安，陈红.浅析家族企业内部接班过程及模式.科技进步与对策， 2004.1：45-46.
　　［2］邢伟.对浙江家族企业代际传承问题与建议的思考.商业经济，2006，（6）：84-86.
　　［3］梁显忠，李静，赵宏杰.家族企业接班人选择模式的比较.领导科学，2006.7：46-47.
　　［4］窦军生，贾生华.家族企业代际传承影响因素研究述评.外国经济与管理，2006.9：52-58.
　　［5］王涓，杜国海，章红玲.家族企业代际传承：主要障碍与解决机制.企业经济，2007，（7）：11-13.
　　［6］宋继文，孙志强，文珊珊，蔚剑枫.中国家族企业的代际传承过程研究――基于组织行为学与社会学的视角.管理学报，2008.7：522-527.
　　
　　基金项目：重庆工商大学学生科技创新基金―《中国家族企业代际传承问题研究》，项目编号：082055

转载注明来源:https://www.xzbu.com/9/view-903897.htm