走出企业绩效管理的误区
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作者: 文放晴
在现代企业的人力资源管理工作中，绩效管理扮演着日益重要的角色。于其说绩效管理是一项管理工具，不如说绩效管理是一个企业发展的战略合作伙伴，任何一家企业只有通过绩效管理，才能有效地将企业的战略目标划分为每位员工的工作绩效目标，将员工的个人发展与公司的战略发展紧密结合，从而帮助企业实现既定的战略目标。
但从目前实际操作的效果来看，绩效管理在部分企业中所带来的收益却不如人们的预期。是什么造成了这一差别呢？有部分企业的管理者提出绩效管理与中国国情不太适合的观点。诚然，任何一项舶来的管理思想在实际的应用中都需要和当地的实际情况相结合，生搬硬套自然是不得法的，但不得不提及的是，企业对绩效管理的看法也决定了它在企业中的实际操作状况。目前部分企业在实际应用中断章取义、任意修改，这是使得绩效管理在实际应用中的效果大打折扣的原因之一。本文指出了绩效管理实施中的几个误区。
误区一、缺乏清晰的绩效目标
设立绩效目标是绩效管理的第一步，也是至关重要的一步，没有一个清晰的目标，员工就没有正确的方向，其行为结果自然也就无法达到期望值。
1.绩效目标的设定必须遵循SMART原则。
这项由管理学大师彼得・杜拉克所率先提出的设立绩效目标方法，一经问世便受到好评，并被广泛地利用。所谓SMART原则是指我们为员工设立的绩效目标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、现实的（Attainable）、相关联的（Relevant）、有时限的（Time-bound）。一个清晰明确的目标除了可以让员工清楚了解自己的发展方向外，也可以及时提醒员工要达成这样的目标自己需要一些什么样的资源，以及个人应提升哪方面的能力。一个好的绩效目标就如同一颗长在树梢上的红苹果，员工可以清楚地看到它的方位，知道它的尺寸，但要想得到这颗苹果，必须在一定的时间之内通过自己的努力纵身一跳才可以摘到。因此，我们一定要针对员工的个体差异来设置恰当的目标，既要鼓励员工发掘自身的潜能达成目标，又要充分考虑到人才差异化的因素，避免目标同一化给部分员工带来挫败感。
2.绩效目标的设定必须依据企业的战略发展目标自上而下设定。
任何一家企业在都有自己的战略发展目标，这样的目标是随着企业的实际发展状况而不断发展的。那么如何才能确保员工按照企业的战略发展目标去执行自己的日常工作呢？要依据企业的战略发展目标来设定员工个人的绩效目标。先由企业核心管理层将整体战略目标转化分解成为企业内每个业务部门的部门绩效目标，再由各业务部门的管理人员将部门目标分解为部门内每个员工的个人绩效目标。通过这样的层层分解，让个员工都能清楚地知道：要达成企业的整体目标，自己应该做些什么，从而有目的性地实施自己的日常工作。
3.绩效目标的设定必须与员工的岗位说明书紧密结合。
岗位说明书是人力资源管理的基础，也是绩效管理的基础。一份基于清晰准确的岗位分析而形成的岗位说明书，是正式实施绩效管理前的一项必备工具。岗位说明书如同员工与直线经理之间契约，它既能约束、指导员工的日常工作行为，又能规范直线经理的管理尺度，为其公正地评价员工提供客观的信息。
误区二：绩效考核等于绩效管理绩效管理
包括绩效目标设定、绩效目标实施中的沟通辅导、绩效考核与评估、绩效反馈面谈四个部份，这四项内容周而复始地循环才构成了一个完整绩效管理体系。由此我们可以看出绩效考核是绩效管理中的一个环节，而不能等同于整个绩效管理。我们可以把绩效管理看作是直线经理代表企业与员工所进行的一项对话过程，通过这样一个过程，我们可以帮助员工认清自己的潜力，通过对个人成绩和行为表现与企业整体发展规划结合的情况进行有效分析，从而最终提升员工的工作能力。
绩效考核只是绩效管理体系中的一个部分，在整个绩效管理中它应该是我们投入精力最少的一个环节，与之相比，设定清晰的绩效目标，实施有效的沟通辅导，进行客观的绩效反馈面谈则更为重要。考核是对过去的工作成绩的评估，对于任何一个企业来说，依据过去的业绩设立未来的目标，并且引导员工去有效地达成这一目标才是更为重要的事情。而能够帮助企业前瞻性地看待问题，计划性地规划企业和员工的发展方向，则只能通过绩效管理才可以完成。
因此，任何一个企业都必须抛弃“重考核，轻管理”的思想，才能确保绩效管理体系在企业中得以良性地发展。
误区三：缺乏有效的员工沟通与辅导
前面已经提及，绩效管理是一个周而复始的循环体系，忽视了这个体系中的任何一个环节，绩效管理就无法得到良性发展。绩效目标被直线经理与员工双方签字认可之后，对于直线经理来说并不意味着就万事大吉，在接下来的时间里，直线经理所必须担负的一项重大绩效管理责任就是时刻与员工保持畅通的沟通渠道，及时关注、记录员工的行为表现，并给予有效的辅导。步入绩效管理的时代，员工不再只是被考核的对象，他们更应被看作是绩效管理的主人，坚持持续沟通的原则，才可以确保员工按照之前预定的目标发展，这样一个环节可以说是贯穿于绩效管理过程的始终。
由此可见，在绩效管理中，直线经理将会承担起多么重要的角色。直线经理们在日常工作中应多走出自己的办公室，用更多的时间去关注员工的日常作为表现，主动与员工保持通畅的沟通渠道，只有这样才能最终有效地提升部门乃至企业的整体绩效。
误区四：忽略绩效管理培训
培训是在实施绩效管理中必不可少的一项工作，通过绩效管理培训，企业上至核心管理者，下到各业务部门直线经理，都能真正认识到绩效管理的实质，能够为他们带来什么样的好处。通过培训，企业的核心管理者将成为推行绩效管理最有力的支持者。得到管理者充分的认可与鼓励，人力资源部制订绩效管理方案，设计绩效管理工具，推行绩效管理各环节工作时，就有了强有力的后盾。而对于各业务部门的直线经理来说，通过这样的培训，他们也能清楚地领悟到自己身为绩效管理的执行者与反馈者的重要性，作为绩效管理的中坚力量，充实这方面的管理思想与实际操作技巧，都能提升直线经理在此项工作中的执行力。一位深谙绩效管理观念的直线经理能够清醒地认识到自己责任重大，理性、客观去管理自己的每一位下属，从而避免因自己的管理能力不到位造成员工的才能无法充分发挥，最终致使企业流失优秀人才的情况。企业内推行绩效管理制度，建立和发展高绩效的员工与团队与其说是一个目标，不如说是一个旅程。我们不能期望两三次的绩效管理培训课程，几经修改的一套绩效管理方案就可以立即避免企业目前在绩效管理中的误区，提高企业现有的管理水平。
参考文献：
［1］武欣编著.绩效管理实务手册.机械工业出版社，2005，1.
［2］徐耀武，杨玉柱.绩效命门.中国电力出版社，2010，9.
［3］赵日磊.绩效魔方.北京工业大学出版社，2008，1.
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