高职院校科研团队建设的问题及对策初探
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作者: 杨 扬
摘要: 科研是高校的三大职能之一,科研团队的建设不仅能提高高校的科研水平,还能间接促进教学和服务社会的功能,从而提升高校整体实力。本文主要分析当前高职院校的科研团队建设所存在的主要问题,并提出针对性的建议。
关键词: 高职院校科研团队建设
近年来,通过组建团队进行科技创新,已成为国内外相当普遍的科研活动形式,相当多的科研团队也都取得了丰硕成果,展现了旺盛的生命力。高职院校的科技创新能力和科研竞争力,无论规模、层次、效益及影响力都较为薄弱。因此,在高职院校中,只有把那些有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队协作精神的科研人员组织起来,共同从事科学研究,并配以可持续发展的科研创新体系和高效的运行机制,才可以更好地整合人才资源,使人才有效配置,有效实现高职院校科研水平的提升,进而提升学校整体实力。
一、高职院校科研团队建设的问题及成因分析
1.对高职院校科研团队建设认识不足。
首先,主观上传统观念根深蒂固。认为高职主要的培养目标就是输送大量的高技能人才,把目光集中到了教学、实训、就业率方面,忽视了加强科研工作、成立科研团队的重要性。某些院校领导行政重视不够,没有出台加强科研团队建设的政策措施和管理规定;部分教师觉得科研工作只是晋升职称的手段,需要的时候去涉足一下,主观上并不愿意加入科研团队,缺乏深入科研的内在动力。
其次,客观上缺乏系统理论指导。针对高职院校特色的科研团队建设理论研究甚少,通过中国知网、万方数据库和维普数据库检索发现,高职院校科研团队建设的研究基本处于空白状态,仅有少数重点大学研究高校科研团队建设,但对高职院校不同于其他高校的特征没有研究。高职院校的科研团队建设相关文章不多,专著更是难见,远没有形成科学、成熟的理论指导体系。部分已成立科研团队的高职院校只能在实践中慢慢摸索,绩效较低。
2.团队人员组成结构不合理、不稳定。
首先,缺乏有管理经验团队负责人。高职院校虽然也有自己的学科带头人,但仅仅拥有丰富的专业知识,还没有具备成为一个合格的科研团队负责人的全部素质。其次,团队成员老龄化。有些高职院校在选拔科研团队成立时条件太过苛刻,如必须已主持过多少项厅级以上课题,在核心期刊发表了多少篇论文等,这样筛选出来的团队是清一色的中老年同志,青黄不接,不利于培养带动年轻人的科研积极性。最后,团队内部稳定性差。有的高职院校的科研团队成立的目标就是申报大项目。为此,临时把几个人的成果拼凑包装,拉起一支队伍。一旦项目结题,团队成员一哄而散,这样的科研团队“寿命”短,“功利”强,没有形成长期、稳定的科研效益。
3.缺乏完善的制度机制。
在高职院校科研团队成立之后,缺乏完善的制度机制往往是制约其运行效益的内在根源。高职院校缺乏完善的科研团队制度机制,具体体现在三个方面。
(1)团队选拔制度两极化。部分高职院校的科研团队选拔,条件苛刻,“门槛”过高,导致原本有意组建科研团队的老师们望而却步。与此相反,有的高职院校为了填补科研团队的“空白”,把成立要求设得过低,再加上大量优厚政策扶持,老师们踊跃参加,科研管理部门把关不严,申报一个就成立一个,一下子涌现出大批的“科研团队”。这样的组织其学术能力往往和真正意义上的科研团队相去甚远。
(2)利益分配制度模糊化。利益的分配是激励团队成员的重要因素,这方面的制度不明确,就存在引起矛盾冲突的极大可能性。利益分配包含了经费分配、成果书名数序等,部分科研管理部门把此项内容完全交给团队负责人而不出台任何制度规范,负责人处理得当还好,处理不当就常常引发不利于合作研究和团队和谐的因素。
(3)评价考核制度简单量化。目前多数高职院校包括部分本科院校,在考评整个科研团队或者个人时,均采取了单一的量化指标体系,虽便于操作,但存在着不够合理的地方。而且一律靠结果说话、靠数字说话容易导致科研的急功近利思想,破坏学术规范。
4.缺乏共同愿景,团队文化建设薄弱。
任何一个团队都应该有自己的特点,有自己的文化。高职院校科研团队的文化建设薄弱主要有以下具体表现:团队缺乏成员一致认可的共同愿景,成员对团队的共同目标认识模糊,个人目标与团队目标不完全一致;团队内部鼓励知识共享的氛围淡薄,成员学习创新的动力不足,在工作中倾注的干劲不强;部分成员不愿与他人分享自己的“蛋糕”,各自为政,缺乏互助合作精神;团队成员在集体讨论时,习惯性地自我防卫,意见向左的时候避重就轻,没有思想碰撞,导致深度会谈往往无法进行下去,阻碍了团队智慧的发挥。
二、高职院校科研团队建设的对策
1.改变传统看法,树立正确坚定的科研强校理念。
科研作为高校三大职能之一,同样也对高职院校适用。科研水平高能使高职院校在同类院校中脱颖而出,科研能提高师资队伍的综合素质,促进教学教研活动,提高教学质量,从而能提高办学水平,提升高职院校的综合竞争力。高职院校各级管理者务必达成共识,形成合力,在思想上高度重视,在行动上大力支持。
2.依靠组织理论,保持合理稳定的科研团队结构。
组建一个科研团队并不难,但要保持其合理、稳定地运行,高绩效地产出绝非易事。从组织行为学的角度看,要达到以上状态,需要做好以下几点:
第一,选择合适的科研团队领导者,是科研团队能否取得高绩效成果的决定性因素。方法上可以采取“请进来”、“走出去”相结合的策略。“请进来”可以是设立优厚的待遇实现人才直接引进,也可以请一些有着较丰富科研团队管理经验专家学者来院校指导、座谈。“走出去”指的是科研主管校领导带队,与科研处及相关研究机构的教师去那些有着比较成功经验的兄弟院校学习、取经。
第二,虽然科研团队的成员要有比较深厚的学术功底,但是高职教育近年发展迅速,大批年轻的研究生由于工作时间不长,科研成果暂时还不多,但其中也不乏有较强能力的青年才俊。所以在科研团队组建的时候不能单纯看已有成绩,应该结合教师个人的能力综合考量,吸收青年人才,培养后续力量。
第三,倡导团队成员将各人的学术生涯融合到团队中去,把对新知识、新技能的渴求,对攻破一个又一个学术难题的渴望,化成不断充实自己的内在需要。课题结束后,团队成员继续同心协力、不断创新,向更高层次的学术巅峰攀登。
3.结合高职实际,完善科学合理的科研团队机制。
首先,要建立适合高职院校的科研团队选拔培养机制。高职院校的科研团队目前正处于起步阶段,“门槛”不宜过高。应该大力扶持培育,走“先有后优”之路。不过也切不可盲目追求数量而忽视质量上的把关。
其次,高职院校要明确建立向优秀团队和杰出成员倾斜的“导向性”分配机制。分配的标准可以由科研管理部门和团队自评相结合,再充分考虑团队负责人的意见。初期的配套经费的分配应该严格根据各个成员的工作任务和能力,不能搞平均主义。最后的成果署名等利益分配应结合整个工作过程中团队成员实际贡献度,客观、民主决定,不搞论资排辈。
最后,要健全高职院校科研团队考核评价机制,其包含对团队的整体评价和对团队成员的个人评价。不论是哪一方面,都应尽量避免简单量化的考核体系,有的成果可能级别不高,但能产生较好的经济、社会效益,而这往往需要一个过程。所以,应建立起科学、公正、客观评价人才的意识,汲取、借鉴兄弟院校有效的测评体系和技术手段,形成主管部门评定与专家评判相结合、定性考核与定量测评相结合的团队考核评价机制。
4.突出高职特色,构建和谐进取的科研团队文化。
高职院校科研团队要建立清晰的、团队成员认可的共同愿景,使团队个人的目标与团队目标保持一致。高职院校科研团队文化建设要树立“以人为本”的理念,提倡资源共享,公平竞争。开放流动与合作攻关,鼓励和保护先进,崇尚科学的批判精神,形成民主、平等、自由探索的学术氛围,加强沟通理解,有效处理冲突,营造宽松的科研环境,使高层次人才不断汇聚,学科交叉渗透不断加深,标志性创新性成果不断涌现,科研团队真正成为团队成员充分展示自己的学识与才华的创新平台。
三、结语
科研团队是高校科研和教学的重要载体,其建设过程并不是一蹴而就的。我国高职院校科研团队还处于刚刚起步的初级阶段,尤其需要经过精心的孕育和培养。我们只有切实解决好相关问题,采取相应措施加以解决,才能更好地发挥其作用,促进其可持续发展,从而推动高职院校在学科建设、人才培养、科技创新等诸多方面的工作。
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【基金项目】本文系浙江商业职业技术学院2008年度重点课题研究成果(编号:SZYZD200806)。
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