中国企业供应链管理浅析
来源:用户上传
作者: 陈 迅
摘要: 文章系统总结了我国企业供应链管理的研究现状,分析了供应链管理所面临的问题,指出了相关管理的不足之处,并提出研究供应链管理的一些建议。
关键词: 制造企业供应链管理资源整合竞争力
中国加入世界贸易组织(WTO)意味着中国将平等参与国际化合作和专业分工,全面融入国际经济大循环洪流和世界经济一体化进程中,中国企业如何在激烈的竞争中获取优势成为一个十分值得关注和研究的问题。后工业经济时代,企业间在降低成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经发展到相当成熟的地步,企业在生产领域进一步挖掘“利润生长点”的空间已十分有限。在这种情况下很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。而在服务领域,供应链管理尤其引人关注,因为高效的供应链管理和合理的物流能通过对整个生产和流通结构的改善和协调,为企业获得竞争优势提供了有力的支持。经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步与管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变,从企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
1.中国供应链管理的现状
从国际范围内看,供应链管理是和工业化的普及紧密联系在一起的,真正受到人们的重视也是在20世纪90年代以后。国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面,主要解决供应链的操作效率问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系,研究到了所有加盟企业的长期合作关系,特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面,而不仅仅是供应链的连接问题,其范围已经超越了供应链出现初期的那种短期的、基于某些业务活动的经济关系,更偏重于长期计划的研究。
在我国,供应链的发展相对滞后一些,但一些相关的思想却早已开始形成。供应链管理在我国的发展大致可分为以下几个阶段:
1978年以前,我国的制造业相对比较落后,企业对“供应链”这个概念几乎一无所知。企业要产什么,往往不是自己决定,而是由原材料推动,直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件,企业拼命技改、抢项目、扩建厂房、更新设备,导致制造能力大量过剩,而销售和供应能力则很弱,是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这个年代又被称作供应链的“推进”时代。
1979至1992年,中国的对外贸易蓬勃发展,在这个阶段,企业开始注意充分利用内部资源,客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户的需求的“拉动”下,企业开始注意对整个经营活动加以控制和管理。这些年又被称作供应链的“拉式”时代。
1993年以后,中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济,市场逐步繁荣,大部分商品已呈现过剩,产品质量等因素在竞争中的优势逐渐减少,成本的竞争优势逐渐体现出来。在这种情况下,企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制,以提高企业的整体效益,从而在激烈的竞争中立于不败之地。然而,这还刚刚开始了供应链内部集成的阶段。
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去企业对供应链的关注主要集中在供应商―制造商这一层面上,只是供应链的一小段,研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题,没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链,也没有考虑供应链管理的战略性问题。因此,可以说,目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链。就我国脱胎于计划经济模式的国有企业和中小规模的大量的加工生产企业来说,供应链和供应链管理仍然是比较陌生的概念,随着近年来为跨国公司配套生产、加工企业的增加,一些企业开始在理念和经营上不自觉地有了供应链管理的要求。
2.中国供应链管理问题
2.1合作中遇见的问题。
2.1.1合作伙伴的互相不信任
由于供应链的参加成员是具有不同经济利益的实体,相互间存在利益上的冲突,这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生,加上长期以来中国重政治斗争、轻生产经营,人与人之间习惯思维定式化,从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。在组织上也是如此,比如国内一些大型零售企业内部仍然是作坊式的管理模式,各个部门单独进货,各有各的进货渠道,这不仅加大了进货的成本,而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力,没有发挥集团公司应有的优势。供应链管理中,各参与成员的彼此沟通协作是至关重要的,这就需要在供应链各参与成员间建立起互信,建立起以开发供应链效率为核心的战略联盟合作关系。
2.1.2企业文化的冲突
企业文化可以定义为一个企业所具有的共同价值观体系。在每一个企业中,都存在着随时间演变的价值观、信念、传统思想等观念模式,这些内容构成一个企业的价值观体系,在很大程度上决定了企业职工的看法以及对环境变化的反应,当员工遇到问题时,企业文化对员工解决问题的方式、方法会起指导作用。在供应链管理中,由于涉及多个不同的企业,无法实施单个文化的管理,不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突,在跨文化的背景下,个体的文化,组织的环境、管理的风格和技巧都可能造成沟通和协调的障碍。
2.2技术问题
2.2.1企业内部整合的内部问题
供应链的最终目标是使整个供应链的资源得到最佳配置,从而更好地为最终客户服务。这就需要供应链中每个企业本身就已经使其各个方面的资源充分调配和平衡,并且使各个子系统一体化,这样才能更好地与供应链衔接。我国目前很多企业还是沿袭传统方法,企业的各个子系统各自为政,互相割裂,很多工作交叉作业,造成不必要的浪费。而要达到内部整合,只有依靠技术,重组业务流程。
2.2.2供应链整合的技术问题
供应链物流、信息流和资金流的地域和时间跨度大,对信息依赖程度高。供应链系统连接多个生产企业、运输业、配销业及用户,随需求和供应的变化而变化,因此系统管理必须具有足够的灵活性与可变性。供应链系统从生产、分配、销售到用户都不是孤立的行为,是一环扣一环,相互制约、相辅相成的,因此,必须协调一致,才能发挥其最大的经济效益和社会效益。技术将是供应链整合的实现工具。
2.3外包的整体水平较低.
中国的很多公司都是小而全的公司,也就是传统的纵向一体化,即制造、装配、销售的一体化,其主要目的是为了控制生产和交易程序,另外中国“万事不求人”的传统思想使企业成为一个封闭系统,与开放式的全球制造和供应链管理相差甚远,无法适应供应链管理的要求。但随着竞争的加剧,这种做法现在已经行不通了,因为企业必须在所有这些环节中都最强,才有可能取得整体的竞争优势。在如今的网络经济时代,竞争是市场机制的核心。市场机会变动频繁,所需资源组合不一,单独一个企业的资源难以迅速和长久形成竞争优势,企业集团与传统的企业联盟难以适应。因此,外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针。我国很多企业目前还停留在传统的管理思维中,使得外包的总体水平低下,市场竞争力较弱。
3.中国供应链管理对策
为了适应供应链管理的发展,企业必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按“链”的特性改造业务流程,使各个结点企业都具有处理物流、信息流和资金流的运作方式的自组织和自适应能力。因此,对中国供应链管理的问题应侧重以下几个方面:
3.1企业组织应适应供应链管理需要做出相应改变。
现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的,基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求,但不一定能适应供应链管理,因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果,必须根据供应链的特点优化运作流程,进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取的结构形式。由于现在处于网络经济时代,信息的堆集与网络经济的发展使得很多合作成为可能,但它同时也要求摆脱对组织的依赖,消除企业的内外边界,实现经营与管理的一体化;整合各种资源,从而对顾客需求作出最快与最好的反应。这就需要企业组织从阶梯式的金字塔形构架向扁平化、小型化、网络化转变。否则,由于全球网络供应链成员的日益增多,管理的复杂程度会增高,使得效率降低,成本上升。因此,供应链成员组织应顺应供应链,以对外界环境能迅速作出反应。同时新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
3.2企业应引进和培养供应链管理人才。
供应链管理是一个很复杂的过程,当各个行业竞争前景改变了,建造与管理有效率的与有效的供应链将是生存的关键。这就需要一个经理拥有更多的权利来承担更多的责任,以便在关键时刻能判断准确,并快速作出决定。国外企业中的供应链经理都相当于首席执行官的位置,可见它们已将供应链管理摆在具有十分重要的战略意义的地位。而目前,国内这类人才很少,企业对此重视的程度不够,即使有这样的经理,他们也没有足够的权利来作出决策,并进行管理。所以,中国企业要在未来的世界经济中取胜,就要首先充分认识到供应链管理战略的重大意义,并引进人才,或通过各种业务培训来培养与锻炼这方面的人才,使其为企业的进一步发展开拓道路。
3.3选择合适的伙伴,形成统一的价值观。
中国的企业应从供应链战略的角度来考虑合作方式和外包业务,从而使所有供应链成员形成一体化的、协调的供应链“超级组织”,这样才能对市场需求具有高度的反应力,才能迅速支持伙伴公司的共同发展。
3.4使用和改进高水平的软件。
有关供应链管理的软件形形色色,关键是要引进和使用高水平的和适合自己供应链的软件。
3.4.1使用企业资源计划(ERP)软件
ERP(Enterprise Resource Planning),即企业资源计划,是一种先进的企业管理理念,它将企业各方面的资源充分调配和平衡,为企业提供多重解决方案。世界500强企业中有80%都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程。ERP是先进的现代企业管理模式,它能将组织中的各个职能模块有机地集成起来,共同运作。它强调把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业看作是一个整体,将这些环节整合在一起,管理企业现有资源、合理调配和准确利用现有资源,为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。
3.4.2改进软件
ERP系统供应链由于主要是针对企业内部的整合,因此缺乏面向整个供应链管理的功能。软件改进的方式主要是与即时化(JIT)管理相结合。这旨在通过合理统筹,全员参与,杜绝一切浪费,使到顾客满意,取得竞争优势。总之,无论是科技本身,还是商业环境,都在不断变化,企业只有与时俱进才能取得成功,只有引进新技术和管理程序才能保持竞争优势。
3.4.3利用软件实现供应链的集成
利用软件实现供应链的集成首先要把贯穿供应链的分布数据的信息进行集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业关键数据。所谓关键数据,是指定货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。企业应利用软件,充分结合利用EDI、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成。
3.5通过外包加强竞争优势。
供应链管理注意的是企业核心竞争力,强调根据企业自身的特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在某一点上形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。企业在集中资源于自己核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争力。
在全球网络供应链中,作为插件的企业应将外包视作延揽人才和聚集资源,应从战略角度看待利用外部资源问题。其目标不在于获得最有利的交易,而在于获得最佳伙伴,然后围绕这种伙伴关系建立一种健全的管理体系。这样,企业之间通过相互整合供应链的全部资源,实现最佳收益和最佳组合。但外包绝不是一种现成的、毫不费力的解决办法,它要求将眼光放在整个供应链上,要求选择合适的合作伙伴,考虑长期利益。
3.6企业应放眼全球,具备全球的战略眼光。
互连网技术的应用打破了企业竞争与合作的地域限制,中国加入WTO后,很多配额取消,随之而来的是大量新的供应商将参与中国市场的竞争,因而中国企业今后不仅要立足本地,更重要的是要有全球战略的眼光。我们要做的事情是:
3.6.1考虑外部资源的可能性
很多情况下,国外供应商可提供更好的品质、较低的成本、更好的技术、优良的服务。另外,全球范围内劳动力成本的巨大差异,人力资源的全球寻找也是许多企业降低生产成本、提高竞争力的有效手段。
3.6.2考虑海外市场的可拓展性
我国企业的一些产品在本国已达到生产周期的成熟阶段,其成长率减缓。而全球网络供应链却为企业开发和拓展海外市场,大幅度增加企业的利润提供了条件。
3.6.3确定企业在全球网络供应链中的位置
全球经济的一体化为我国企业带来了无限的机遇,给予中国企业更多地参与到世界经济中去的机会。国外很多公司都采用资源外包以调整自身的产业结构,集中力量发展优势项目。
所有一切都要能以对顾客需求做出快速反应为前提,否则将失去意义。
4.结语
作为一种新的管理理念,供应链管理刚刚引进我国,在我国不论是理论研究还是实际应用都尚处于启蒙阶段。但是可以预见,随着电子商务的发展,特别是受到中国加入WTO的影响,越来越多的人们开始关注供应链管理的问题,供应链管理蕴含的巨大效益潜力还远远没有发挥出来,众多企业的供应链管理依然处于潜隐状态。因此,研究供应链管理是一项迫切需要认真解决的重要课题。
参考文献:
[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000:23-54.
[2]张成海.供应链管理技术与方法[M].清华大学出版社,2002:34-40.
[3]宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理[M].经济管理出版社,2000:53-59.
[4]真虹,钱卫军.综合物流与信息管理[M].上海科学与技术文献出版社,2000:36-40.
[5]侯树森,孔淑红.企业供应链管理[M].中国广播电视出版社,2002:58-65.
[6]骆温平.物流与供应链管理[M].电子工业出版社,2002:89-34.
[7]王迎军.供应链管理实用建模方法及数据挖掘[M].清华大学出版社,2001:46-58.
[8][美]肯特・N.卡丁著.杜培枫等译.全球物流管理[M].人民邮电出版社,2002:138-144.
[9][美]森尼尔乔普瑞,彼得梅・因德尔著.李丽萍等译.供应链管理――战略、规划、运营(第二版)[M],社会科学文献出版社,2003:154-166.
[10][美]大卫.辛奇-利维等著.季建华等译.供应链设计与管理:概念、战略与案例研究[M].上海远东出版社,2000:188-204.
[11][英]道格拉斯・K.麦克贝思,尼尔・弗格森著.季建华等译.开发供应商伙伴关系:供应链一体化方案[M].上海远东出版社,2000:137-141.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/9/view-982089.htm
