市、县公司2019年对标工作实施方案

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　　【摘 要】为贯彻落实公司党委决策部署，改进对标管理，推动各市、县公司牢牢抓住战略突破期，加快建设“三型两网”世界一流互联网企业，创建一流示范企业，特订本实施方案。
　　【关键词】对标；工作；实施方案
　　一、工作思路
　　紧紧围绕“三型两网，世界一流”战略目标，以“一个引领、三个变革”战略路径为重点，以“六个着力”为关键，落实“高严细实新”工作要求，优化对标指标体系设计，完善对标管理工作机制，强化“横向找差、纵向提升”，推动结对帮扶，开展省内外对标，在市、县范围内营造主动对标、积极超标、敢于立标的“比学赶帮超”的创优氛围，提升市、县公司的发展质量。
　　二、工作目标
　　通过对标实践，实现市、县公司整体指标三年提升25%；市公司優势指标接近国网公司系统先进市指标水平，初步实现地市公司具备一流企业综合优势；县公司形成一套数字化、精益化现代服务基础体系，不断提高客户的电力获得感。
　　三、体系设计原则
　　一是加强顶层设计。新版指标体系全面对接国网指标体系，与公司战略目标相契合，充分考虑获得电力、绿色发展、泛在电力物联网等新技术对公司经营发展环境的影响，确保指标体系框架科学、结构合理、导向明确。
　　二是明晰逻辑关系。系统梳理指标间逻辑关系，避免指标重复设置，确保业务管理与指标管理协同一致，实现管理理念、发展目标、工作思路、科学方法的整体贯通，持续全面提升公司对标管理水平。
　　三是精简指标数量。精简指标设置，从“减少指标交叉、压缩考核层级、突出核心要素”等方面进一步优化调整，努力做到指标要素明确，层级关键简约，体系协同复合，数据客观精确。
　　四是提升数据质量。全面加强数据管理，具备自动采集的指标，由各专业管理信息系统直接采集应用；不具备自动采集的指标，由各专业报表直接生成报送。
　　四、体系基本情况
　　按照2019版指标体系总体框架，市公司以“一个引领、三个变革”为路径，从党建引领、质量变革、效率变革、动力变革四个方面，构建市公司指标体系；县公司以“一个保障、三个提升”为路径，从党风廉政·人身安全、供电质量、供电服务、经营质效四个方面，构建县公司指标体系。
　　4.1指标设置
　　市供电公司初步设置对标指标为39个。预计党建引领指标2个，包括党建工作1个、廉政建设1个；质量变革指标22个，包括安全运行10个、客户体验4个、经营效益5个、风险管理3个；效率变革指标10个，包括电网效率5个、公司效率5个；动力变革指标5个，包括泛在电力物联网1个、科技创新1个、管理创新2个、业务创新1个。全部为核心指标，指标自动采集比例达到72%。
　　县公司对标指标为8个，其中，廉政·安全2个，供电质量2个，供电可靠2个，经营质效2个。该体系指标全部为核心指标，指标自动采集比例达到75%。
　　4.2指标分值
　　市公司指标体系满分为100分，其中党建引领10分，包括党建工作5分、廉政建设5分；质量变革55分，包括安全运行25分、客户体验10分，经营效益15分、风险管理5分；效率变革20分，包括电网效率10分、公司效率10分；动力变革15分，包括泛在电力物联网3.5分、科技创新3.5分、管理创新5分、业务创新3分。县公司指标体系满分为100分，其中廉政安全30分，供电质量25分，供电服务25分，经营质效20分。
　　五、指标评价办法
　　评价范围包括11家市公司、101家县公司。评价周期为季度、半年度和年度。
　　5.1评价方式
　　指标评价开展“横向找差、纵向提升”的两维评价方式。“横向找差”是根据指标体系所确定的指标及其评价方法、指标定义、权重，对各市、县公司指标完成值与公司系统市、县公司最优值进行横向对比，定量反映各市、县公司的相对先进程度，该部分权重占比70%。“纵向提升”是根据指标体系所确定的指标及其评价方法、指标定义、权重，对各市、县公司指标完成值计算相对2018年底完成值的纵向提升幅度指数，定量反映各市、县公司的纵向自我提升程度，权重占比30%。指标纵向提升幅度指数=
　　其中，ki为单个指标提升幅度；Mi为单个指标权重，即该指标在指标体系总分中所占的分数。通过两维评价按照权重汇总，最终得分确定市、县公司综合排名。
　　5.2标杆设置
　　每年度从“横向找差”和“纵向提升”两个维度，分别设置市公司综合排名前2名为综合标杆、提升排名前2名为进步标杆。
　　5.3指标发布
　　相关部门在4月、7月、10月、1月的8日前将季度指标结果报送本部企协。年度公布标杆单位。同时编制市、县公司对标分析报告，呈报公司领导班子成员并分发各部门和各单位主要负责人，供决策参考。报告内容主要包括：各市、县公司指标提升综合排名情况、与公司最优值的差距情况、相关单位的示范实践和典型做法。
　　5.4评价应用
　　公司企协每年对总结遴选的典型经验，以分析报告、现场会议等形式，组织各市、县公司开展交流学习和推广应用，引导激励各市、县公司主动积极找标杆，集中精力补短板，完善自我促提升。同时根据入围公司典型经验的情况，积极申报国网公司领先型典型经验。各市、县公司编制本单位指标对比找差、改进提升分析报告。报告内容包括：分析本单位指标所处水平、存在的主要差距，非最优值指标针对存在的主要短板，研究制定指标提升工作方案，明确改进提升的目标任务和具体措施；最优值指标提炼主要管理做法，形成可复制推广的典型经验。
　　六、管理对标方式
　　6.1选树标杆企业
　　组织选树省公司范围最优值指标（或公司系统市公司最优值）最多的市公司作为对标引领市公司；在每个市公司选树管理基础较好，对标排名领先的县公司作为11家对标引领县公司。
　　6.2推动结对帮扶
　　组织各地市对照省公司范围市、县公司最优值（或公司系统市、县公司最优值），开展对比找差分析，对于非最优值指标，研究制定指标提升的措施方案，确保改进提升，同时，鼓励省内市、县公司省内标杆单位和短板指标单位“手拉手、结对子”，通过结对帮扶、相互助力，真正发挥同业对标引领与推动的作用，整体推动公司战略目标的落地实施。
　　6.3开展省外交流
　　鼓励管理优势较强的市、县公司“走出去”与省外同类规模、同类供电特征的省外先进市、县公司开展交流学习，管理对标，并根据对标成熟度逐步推广到N家市、县公司。
　　七、结语
　　总之，应用同业对标工作能够有效提升企业的管理和业绩水平，做好同业对标的前提是完善的分析诊断与管理机制。不断强化分析诊断与管理机制，在进行管理的过程中要强化执行力，达到同业对标与专业管理的高效结合，从而保证同业对标工作获得真正良好的效果，并使企业获得更好的发展。
　　参考文献：
　　[1]同业对标在电力企业的应用现状与模式探讨[J].郭继伟.科技经济导刊.2017（28）
　　[2]略谈如何创新电力企业的科学管理[J].海向阳.环渤海经济瞭望.2019（01）
　　[3]电网规划专业同业对标实践与探讨[J].李利琴，魏青艳，尹宇生.科技创新与生产力.2016（12）
　　（作者单位：国网山西省电力公司）
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