基于全面预算管理的医院成本管理策略探讨
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摘 要：建立健全全面预算管理制度，可以促进医院的有效决策，增强全院职工的成本管理意识，减少医院的成本管理支出。本文分析了当前医院成本管理的现状，以及全面预算管理在医院成本控制中的应用优势与应用策略，希望能为医院成本管控提供有效借鉴。
关键词：预算管理;医院成本;管理策略
国家卫生计生委、发改委、财政部等七部委于2017年4月联合发文，要求所有地市最迟7月31号前制定公立医院综合改革实施方案;9月30号前，公立医院综合改革全面展开，所有公立医院都要取消药品加成。公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。医院由此减少的合理收入，通过调整医疗技术服务价格、增加政府补助，以及医院加强核算、节约运行成本等方式由多方共担。
成本管理是医院财务管理的关键组成部分，但目前我国公立医院在成本管理上还存在财务预算管理及成本核算不够深入，运行规模大、支出浪费严重，审计监督机制不健全等问题。医院在提供医疗、康复等服务中投入了大量的成本，为更好地进行成本核算，有必要运用全面预算管理的方法来加强医院的成本管理，建立健全成本管理体系，促进医院成本管理水平的提高，不断整合与优化现有资源，提高资源利用率，促进医院的健康发展。
一、医院成本管理的现状
1.预算、核算不够深入
预算管理既是成本管理的基础，又是现代企业财务管理的主要内容之一。但当前多数公立医院只是在有关部门的要求下才去做编制预算这项工作，与科学的预算管理还存在一定的差距。而且只是为预算编制而进行编制预算工作，而不是出于公立医院自身的运行需要而进行预算管理，即使有些医院采用了全面预算管理方法，但预算执行及事后分析也常被忽略。
目前，多数公立医院成本核算的主要内容仅仅是项目成本，但潜在的成本如设备购置、库存设备的运营成本以及决策失误造成的损失，并没有被考虑在内。另外，预算管理与成本核算管理尚未形成有效联动，成本核算数据也未在年度预算编制中得以有效利用。
2.规模大、浪费严重
医改之前，公立医院一般通过药品加价销售带来的高额利润来实现医院的高收入，随着以药养医制度的破除，公立医院的社会效益得到了更多的重视。医院运营规模是国家进行卫生资源投入的重要指标，很多医院因此盲目扩张规模，但运营效率并未得到有效提高。在盲目实施规模扩张后，很多医院在没有进行可行性调研的前提下就编制预算，极易出现盲目购置医疗仪器的行为，不仅不能为医院创造效益，甚至会造成资源浪费。在易耗品管理中，临床科室一般根据需要领用，这样财务部门在账务上的反映就是这些耗材已使用完毕。由于医院各种一次性用品、易耗品消耗量极大，因此其记录管理也存在一定难度，一旦“忙中出错”，就会出现统计错误，导致管理层的决策也受到一定影响，长此以往，势必给医院的可持续发展造成潜在的风险。
3.审计监督机制缺失
完善的审计监督机制对于成本管理的作用不容小觑。因机构设置不合理，公立医院一般不对成本管理予以审计。同时由于内控制度不完善，医院内部也未建立有效的自我考评与分析机制，因此医院的成本管理工作缺乏有效的内部监督，影响了员工成本管理意识的增强。
二、全面预算管理概述
1.全面预算管理的内涵
合理控制运行成本，在条件有限的情况下减少财务支出，是医院运营的重要目标。医院只有高效运转，才能为病人提供高标准的医疗服务。全面预算管理最初是企业管理理念，其内涵是财务部门运用预算管理的方法来完成既定的目标，并采取适当的手段予以考核，实现资源的合理配置。现在这种方法逐步應用于公立医院等机构，预算管理在医院一般被应用到医疗服务费用的核算与分析上，全面预算管理作为医院运行的基础，是医院针对医疗市场的不断变化而及时调整战略部署的管理方式。
2.全面预算管理在医院成本控制中的应用优势
（1）以预算编制约束成本支出。支出预算作为全面预算的重要组成内容，是构建成本管理体系的基础，也是核定成本支出的标准。支出预算的编制是成本管理的基石，特别是新会计制度改革实施后，预算管理在某种程度上可以替代成本标准。医院各相关科室包括临床、医辅、后勤等是成本支出的发生主体，由成本发生主体参与编制预算可以提高预算的科学性和可执行性。同时，预算编制部门也是预算的执行部门，因与其切身利益有直接关系，预算编制部门在编制预算时，可能利用其信息不对称优势，片面夸大完成任务的难度，并虚报资源需求量，有选择地夸大医院的总体成本标准，造成预算松驰。所以，在编制预算时，预算委员会还要从中协调，合理调整成本预算。
（2）以预算制度完善成本制度。全面预算的广泛性及全面性的优势，可为成本制度提供必要的补充。首先，全面预算管理是对医院各科室业务的量化反映，明确各科室需要完成一定的目标预算，全面预算管理把医院的整体部署科学分解到各科室，并引导其合理执行，及时纠正执行中的偏差。其次，全面预算牵涉医院的全部人、财、物等方面，是一个系统的组织体系，全部预算管理从全局出发，在全程中须正确处理、协调各环节的关系，促使各科室协调配合，互相监督，有效开展各项业务活动，使医院可以有效分担各项成本，并做到权责分明。
（3）以预算管理约束成本执行。首先，通过预算约束力，增强成本意识。成本消耗与医院全体员工的工作环节息息相关，其成本意识的增强有赖于预算的有效约束。在全面预算管理下，通过层层分解预算，全院自上而下都严格按照成本管理的方式，减少成本消耗，确保预算的顺利开展。其次，通过全面预算，加强成本管理。全面预算从编制预算、预算执行、预算考核是一个完成的整体，在预算编制过程中，需要对成本预算进行合理测算，使上报的预算数据与上级部门下达的预算批复数据都能体现医院的成本管理理念。
三、基于全面预算管理的医院成本管理策略 1.以预算指标明确成本控制目标
医院对于自身成本管理目标应有明确的认识，减少无谓支出及降低费用仅是成本管理的外部表现，其本质上是合理利用有限的资源，实现医院运营效率与社会效益的提高才是医院成本管理的终极目标。预算管理作为实现成本管理目标的手段之一，也是医院成本管理的起点。全面、细致的预算编制及执行可以对成本管理起到积极影响，因此，医院应以预算指标为依据，确定成本管理的基本目标，同时还要考虑预算的协同性，使预算管理和成本管理紧密结合、形成合力，充分发挥其积极作用。
2.以预算执行强化成本管理
全面预算管理需要在健全的预算管理体系下运转，与预算有关的科室、部门都要根据相关制度、操作流程参与其中，即医院所有的经济行为都要参与进来。医院成本管理工作同样也要运行于预算管理体系内，从编制预算、预算执行到预算分析及考核等多个环节，都涉及成本管理，可以说预算管理和成本管理是紧密联系在一起的，医院的临床科室、醫辅部门及后勤行政部门只要牵涉到经济活动的，都要以预算管理为导向，以成本控制为目标，通过有效执行全面预算来进一步强化成本管理工作。
3.以预算管理优化资源分配
每一个组织的有效资源包括人、财、物等都是有限的，为了让有限的资源发挥其最大价值，避免资源浪费，就要采用全面预算管理模式来进行资源整合与分配，实现经济效益的最大化。对医院资源的整合及分配，离不开精准的成本核算，医院管理层应以成本核算数据为依据，充分掌握单位的财务状况以及医疗器械与医疗服务的运转情况，进而更加合理地分配医疗资源，实现经济效益的最大化。
4.将绩效管理与成本管理相结合
医院要结合自身实际需求，全面了解职工的职业素养和业务能力，根据工作要求合理设置岗位。同时，应制定完善的奖惩机制，通过奖优罚劣，充分发挥绩效管理的作用，达到绩效管理与成本管理的有机结合，促进医院的健康运转。此外，要摒弃只有财务部门才需成本管理的传统观念，动员全院职工共同参与成本管理工作。但医院长期形成的传统观念并非一朝一夕就能改变，对此，医院在建立健全预算管理制度后，还要加强内部宣传，转变观念，重塑成本管理意识，尤其是医院管理者，更要以身作则，通过潜移默化的影响使全院职工都能认识到成本管理的重要意义，进而积极开展相关工作。
5.完善内部监督管理机制
医院要完善内部监督管理机制，依据相关法律法规健全内控体系，具体到每个临床科室、医辅部门及后勤行政部门都要有明确的控制目标，确保内控制度对于医院的全体职工都能起到约束作用，有效提高医院的管理水平。建立内部控制制度的初衷并不是为了事后惩罚，其根本目的是使项目的操作过程愈加完善、规范，形成健全的内部监督机制，进而降低潜在风险，提高成本管理的效果。
四、结语
总之，随着医改政策的实施，医院发展的内部及外部环境都在随之变化，这对于医院来说既是机遇也是挑战。对此，医院要加强自身管理，把全面预算作为有效的管理模式融入医院的成本管理，合理控制运营成本，科学配置有限的医疗资源，促进医院的可持续发展。
参考文献
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2.周艳霞.全面预算管理视角下公立医院成本管理研究.会计师，2016（05）.
3.刘杉，关兵.医院绩效管理与运营成本控制研究.中国医院管理，2014（01）.
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5.柯江.新医改形势下医院如何加强成本控制与管理.经济师，2018（02）.
（责任编辑：王文龙）
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