客户时代海尔的挑战是什么

作者:未知

  海尔作为老牌家电企业,正在进行一场管理变革,这场管理变革的核心就是要面对客户时代的挑战,真正以客户为核心进行企业流程的再造。
  大概四百年前,中国还没有地图。利玛窦在1602年绘制了“坤舆万国全图”。在看到这张地图之前,中国人对世界的认识是:我们在世界的中央,周围是大海,外面有若干岛屿,天是圆的,而地是方的。这种认知甚至影响了中国人的性格,所谓“外圆内方”。利玛窦绘制的地图第一次改变了中国人对世界的看法与认识,因为它第一次提出一个词——“地球”,地球是一个无始无终,由大海和陆地组成的一个球体。
  利玛窦画的这张图基本上成为后来中国世界地图的一个原型——横向、以太平洋为中心。实际上,每个国家的世界地图都会把自己放在中心。这也是横版地图带给我们的世界观。2013年,中国科学院有一位科学家郝晓光获准出版了第一张竖版地图,让我们对世界有了全新的认识:原来美国并不在中国的东方,而是在中国的北方。当你改变对世界的看法时,就会改变行为。比如,中国的北斗卫星系统,现在会向北覆盖,而不是更多地向东覆盖。竖版地图的中心,其实是北极,之前以为是边缘的地方可能恰好是世界真正的中心。我用这个比喻是想说,换一个角度看世界,会得到一些全然不同的认识,会让我们把熟悉的东西陌生化;一旦对这个世界产生新的看法以后,会影响到行为。
  家电业“比特化”大潮将会到来
  我们曾经知道,这个世界基本是一个原子的世界,但是,戴上比特眼镜看原子世界,就会意识到,这个世界有很多的东西正在发生巨大的变化——我们今天要移动的东西,不是原子而是比特。因为我们的经济越来越多地处于一种失重的状态之下,交易和交换的东西是无形的,是信息、服务以及知识产权等。原子跟比特之间,存在一个永恒的矛盾,是变化缓慢的原子相对于飞速变化的比特的矛盾。
  硅谷著名投资人彼得·泰尔(Peter Thiel)说:“我们想要会飞的车,但我们得到的却是140个字符。”也即我们得到了推特(Twitter)。因为原子世界的变化如此缓慢,所以用比特代替原子,或者用比特改变我们使用原子的方式,将成为创新丰厚的土壤。比如,汽车尽管没有发生变化,但是我们可以改变使用汽车的方式。
  克里斯·安德森(Chris Anderson)说:“原子是新的比特,而比特是新的原子。”这句话可从两方面来分析:一方面是由创客运动造成的,将互联网的创新模式应用到原子世界里,使得特定的硬件制造成为颠覆式创新的热点;另一方面,诚如马克·安迪森(Marc Andreessen)所言,软件终将鲸吞一切。特定的硬件设备可以被软件应用所取代,使得软件也成为颠覆式创新的热点。这两个趋势可称之为“原子的比特化”与“比特的原子化”。两个趋势同时出现以后,就会出现凯文·凯利(Kevin Kelly)所讲述的:“新经济的目标是一家公司接着一家公司、一个产业接着一个产业地摧毁工业经济中的一切。”
  中国6亿在线消费者构成了一个“黑洞”,会对不同的产业产生吸附效应,会出现“一个一个产业的电商化”,我们把它称之为“互联网+”;距离黑洞越近,在线化程度越高。比如,目前最受影響的可能是广告业、通信和媒体出版,现在已经在影响的有物流、零售、交通、餐饮、旅游、教育、医疗,未来会延伸到批发和产业集群、制造业、金融、房地产、能源。海尔目前还在制造业,但由于它生产很多的信息产品,因此海尔正受波及。“黑洞”本身最主要的特征是云计算和大数据,海尔须让生意跑在数据上。
  具体到家电业来说,《2014中国家电企业互联网转型报告》指出,中国拥有6.32亿互联网用户,这催生了充满活力的科技行业、繁荣的社交网络和世界上最大的电子零售(面向消费者的电子商务)市场。但到目前为止,大部分活动都发生在消费端,各个重要行业都没有跨越向线上转型的早期阶段。事实上,大约一半的中国中小企业才开始利用互联网进行采购、销售和营销等活动。这意味着最激烈的变化还没有到来,也意味着我们会迎来一个更加剧烈动荡的时期。
  海尔转型的四大挑战
  这个时期会遇到转型问题。转型的根本,在于企业面临两种变化——市场结构变化和来自技术的变化。为应对这两种变化,需要展开一系列管理、市场营销和投资的转变。根据克莱顿·克里斯滕森(Clayon Christensen)的分析,这个转型可看作是已定型的大公司(incumbent)跟新进入公司(entrant)的市场对垒。前者因为企业中正式的和非正式的资源分配过程,很难把充分的能量和人力集中在那些小的市场上,即便按逻辑它们有一天会成为大市场;而且它还会被用户牵住,只能够成功地执行延续性创新,却不能处理好突破性创新。而新进入的公司,由于财务激励不同,对产品更加聚焦在用户的使用而不是功能上,更关注突破性创新,导致这两类公司的技术S曲线是完全不一样的。在突破性创新的范围内,新公司几乎会永远取得胜利,而老公司则在延续性创新当中保持领先。
  因此,我觉得海尔面临诸多挑战。第一个挑战是开发杀手应用。它应该具有如下特征:
  某一新技术或产品的特点、功能或应用程序,对用户而言几乎是不可缺少的,或明显优于竞争对手;
  一个非连续性、创新性的发明,能产生范式转移的长期、巨大的效应;
  创造新的市场和行为模式,摧毁旧的产业(故谓之“杀手”),改写或重新定义整个产业的游戏规则;
  可以极大地提升平台能力,增强网络效应,发展大量用户,并达到临界规模。
  转型第二个层面是组织转型。主流公司不是在所有的突破性创新当中都无所作为的。有一种情形可以取得成功——在内部建立了新的、独立的、围绕突破性业务的自治组织。这一个自治组织可以自由分配资源,以便在破坏性的新市场当中获胜。对于海尔这样的大公司而言,要解决的问题是,如何从一个紧耦合企业变成一个松耦合企业?紧耦合意味着各个组成部分较多的相互依赖性,需要较多的协调活动,所有的工作都在公司内部完成;而松耦合则意味着有很多独立的实体或者个体,相互依赖度较少,有更多的分享,很多的东西可以外包。我把这个从紧耦合到松耦合的过程称为“去耦合”。在我看来,21世纪的组织,需要把权力和功能做到最大限度的分布型,使组织可塑性非常强,同时又具有持久性。组织的“去耦合”是海尔面临的第二个挑战。   这一个挑战可以用加里·哈默尔(Gary Hamel)对管理两种功能的框架来分析。哈默尔认为,管理最重要是要解决两个问题:第一,怎么去放大个人能力(纵轴)。第二,如何把不同个体的能力聚合起来,完成那些单独个体无法完成的事情(横轴)。过去,放大个人能力,要求勤奋(diligence)、智力(intellect)、主动性(initiative),而今天决定企业是否有竞争力的关键是员工创造性(creativity)、是否有热情(passion)。如何聚合个体的能力呢?汇聚(pool)、标准化(standardize)、定序(sequence)、一体化(integrate)、最优化(optimize),依次对行动聚合的要求越来越高。
  海尔在变革过程中,有没有可能解决管理中这个永恒的矛盾?怎么样既能够放大个人能力,同时又能够让个人之间产生协同?应对这一挑战的实质就是怎么样做到更加充分的网络化。当只在纵轴上行进,那是传统的市场模式,只在横轴上前进则意味着传统的官僚制、科层制。两者都有弊端,所以必须结合市场和官僚制的优点,走向一个非常充分的网络化企业。
  第三,人的层面。“社交一代”(social generation)的人喜欢与他人发生联系,希望拥有开放并且有利于社交的工作环境,期待同事和老板都是可接近的;他们乐于从事合作性的、以团队为基础的工作项目,渴望信息在各个层面无障碍流动;他们是数字交流的高手,擅长多任务处理,精力充沛;有社会意识,更强调工作与生活的平衡。
  因此,“社交一代”对找工作有着完全不同的期待——找工作更像找对象或者买房子,需要有搜寻和配对等。在这个层面,海尔的挑战是:如何从对新一代员工以绩效至上+结构化的激励方式转变为提高其就业能力+灵活性。小微公司需要一种完全不同的员工,他们有可能是非收入导向,更看重个人的充实感和满足感,更希望跟社会上更大的一个网络社区有互动,在企业内部有充分的信息流动。企业是不是有透明度,能否迅速反馈,对于转型期的企业员工来讲至关重要。
  最后,流程的转型。传统的硬件制造要经过规格的设定、物料清单的优化、设计、供应商谈判、原型制造、试产、大规模生产这样的漫长时间(可能需要18-24个月),最后经过营销、销售才能到达用户手中,可以说这样的产品开发出来时已基本上完全丧失价值。因为从想法酝酿到用户交互之间的时间长得让人无法忍受,产品迭代时间和成本过高,而这正是传统制造业不可承受之重。现在,发起硬件革命的独立公司和创业公司把流程改造成“敏捷开发”:设计阶段就通过开源研发,然后是快速的原型制造和试产,然后是营销和销售,最后才是外包生产并最终送达用户。这样,我们就摆脱了旧日的规格限制,原型制造和最终制造可以脱钩,销售和生产顺序发生了逆转,加上大规模协作的增强、向云端的迁移,这就是制造业的革命。
  对于海尔来讲,挑战是如何做到从以顾客为基础到以用户为中心。我分解成三个方面:第一,能不能打造用户的“活”数据,结束与用户之间的“失联”状态?从电器到“网器”就是往这一方向发展;第二,加强交互思维,把用户真正当成一个主体,视产品为有生命的、可以不断演化的有机物,同时打破过去运营的分工思维,采用合工思维解决运营模式问题;第三,海尔如果想变成一个充分的互联网公司,就要学习怎么样引流,因为没有流量,就难以产生销量;没有流量,就难以提升用户的体验,就无法形成黏性。
  最终,转型是为了满足用户需要。问题是,用户在哪里?根据CNNIC发布的第43次《中国互联网络发展状况统计报告》(以下简称:报告),截至2018年12月,中国网民规模达8.29亿,普及率达59.6%;我国手机网民规模达8.17亿,网民通过手机接入互联网比例高达98.6%;人均周上网时长为 27.6 小时,即时通信类APP用户使用时间最长。如果想做到以用户为中心,就必须要做到在这些地方去追逐用户。
  诚如张瑞敏先生所言,“没有成功的企业,只有时代的企业”。我的观察是,1900-1960年的漫长时期都是生产时代,主导时代的企业都是以生产见长的;1960年-1990年,是一个分销的时代;1990年-2010年是信息时代,有没有IT竞争力决定企业是不是可以在这个时代占据主导;2010年至今,我们来到了客户时代(age of customer)。这是海尔目前正身处其中的阶段。海尔希望把自己打造成一个投资平台、孵化平台或者加速平台,同时要把自己打造成一个创业平台,我希望海尔在下一个阶段会进入到知识时代。
  作为一家成功的家电企業,海尔已经成为了家电企业的翘楚。但是,家电目前已经成为了一个想象力空间相对较小的行业,海尔的目标就是让海尔能够成为一家更有想象空间,始终有着创新活力的企业。海尔的转型如果成功,也将成为转型的重要样本。国内的家电企业除了海尔以外,格力和美的等企业也纷纷开始转型,尤其是美的,在拓展机器人产品品类和进行智能制造的探索上力度很大,这些企业的一些经验也值得海尔学习。家电企业的管理模式不能完全同于互联网企业,也不能固定走老路,需要有一条更加稳健的道路,真正让管理的变革产生实际的效果。
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