客户时代海尔的挑战是什么

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　　海尔作为老牌家电企业，正在进行一场管理变革，这场管理变革的核心就是要面对客户时代的挑战，真正以客户为核心进行企业流程的再造。
　　大概四百年前，中国还没有地图。利玛窦在1602年绘制了“坤舆万国全图”。在看到这张地图之前，中国人对世界的认识是：我们在世界的中央，周围是大海，外面有若干岛屿，天是圆的，而地是方的。这种认知甚至影响了中国人的性格，所谓“外圆内方”。利玛窦绘制的地图第一次改变了中国人对世界的看法与认识，因为它第一次提出一个词——“地球”，地球是一个无始无终，由大海和陆地组成的一个球体。
　　利玛窦画的这张图基本上成为后来中国世界地图的一个原型——横向、以太平洋为中心。实际上，每个国家的世界地图都会把自己放在中心。这也是横版地图带给我们的世界观。2013年，中国科学院有一位科学家郝晓光获准出版了第一张竖版地图，让我们对世界有了全新的认识：原来美国并不在中国的东方，而是在中国的北方。当你改变对世界的看法时，就会改变行为。比如，中国的北斗卫星系统，现在会向北覆盖，而不是更多地向东覆盖。竖版地图的中心，其实是北极，之前以为是边缘的地方可能恰好是世界真正的中心。我用这个比喻是想说，换一个角度看世界，会得到一些全然不同的认识，会让我们把熟悉的东西陌生化;一旦对这个世界产生新的看法以后，会影响到行为。
　　家电业“比特化”大潮将会到来
　　我们曾经知道，这个世界基本是一个原子的世界，但是，戴上比特眼镜看原子世界，就会意识到，这个世界有很多的东西正在发生巨大的变化——我们今天要移动的东西，不是原子而是比特。因为我们的经济越来越多地处于一种失重的状态之下，交易和交换的东西是无形的，是信息、服务以及知识产权等。原子跟比特之间，存在一个永恒的矛盾，是变化缓慢的原子相对于飞速变化的比特的矛盾。
　　硅谷著名投资人彼得·泰尔（Peter Thiel）说：“我们想要会飞的车，但我们得到的却是140个字符。”也即我们得到了推特（Twitter）。因为原子世界的变化如此缓慢，所以用比特代替原子，或者用比特改变我们使用原子的方式，将成为创新丰厚的土壤。比如，汽车尽管没有发生变化，但是我们可以改变使用汽车的方式。
　　克里斯·安德森（Chris Anderson）说：“原子是新的比特，而比特是新的原子。”这句话可从两方面来分析：一方面是由创客运动造成的，将互联网的创新模式应用到原子世界里，使得特定的硬件制造成为颠覆式创新的热点;另一方面，诚如马克·安迪森（Marc Andreessen）所言，软件终将鲸吞一切。特定的硬件设备可以被软件应用所取代，使得软件也成为颠覆式创新的热点。这两个趋势可称之为“原子的比特化”与“比特的原子化”。两个趋势同时出现以后，就会出现凯文·凯利（Kevin Kelly）所讲述的：“新经济的目标是一家公司接着一家公司、一个产业接着一个产业地摧毁工业经济中的一切。”
　　中国6亿在线消费者构成了一个“黑洞”，会对不同的产业产生吸附效应，会出现“一个一个产业的电商化”，我们把它称之为“互联网+”;距离黑洞越近，在线化程度越高。比如，目前最受影響的可能是广告业、通信和媒体出版，现在已经在影响的有物流、零售、交通、餐饮、旅游、教育、医疗，未来会延伸到批发和产业集群、制造业、金融、房地产、能源。海尔目前还在制造业，但由于它生产很多的信息产品，因此海尔正受波及。“黑洞”本身最主要的特征是云计算和大数据，海尔须让生意跑在数据上。
　　具体到家电业来说，《2014中国家电企业互联网转型报告》指出，中国拥有6.32亿互联网用户，这催生了充满活力的科技行业、繁荣的社交网络和世界上最大的电子零售（面向消费者的电子商务）市场。但到目前为止，大部分活动都发生在消费端，各个重要行业都没有跨越向线上转型的早期阶段。事实上，大约一半的中国中小企业才开始利用互联网进行采购、销售和营销等活动。这意味着最激烈的变化还没有到来，也意味着我们会迎来一个更加剧烈动荡的时期。
　　海尔转型的四大挑战
　　这个时期会遇到转型问题。转型的根本，在于企业面临两种变化——市场结构变化和来自技术的变化。为应对这两种变化，需要展开一系列管理、市场营销和投资的转变。根据克莱顿·克里斯滕森（Clayon Christensen）的分析，这个转型可看作是已定型的大公司（incumbent）跟新进入公司（entrant）的市场对垒。前者因为企业中正式的和非正式的资源分配过程，很难把充分的能量和人力集中在那些小的市场上，即便按逻辑它们有一天会成为大市场;而且它还会被用户牵住，只能够成功地执行延续性创新，却不能处理好突破性创新。而新进入的公司，由于财务激励不同，对产品更加聚焦在用户的使用而不是功能上，更关注突破性创新，导致这两类公司的技术S曲线是完全不一样的。在突破性创新的范围内，新公司几乎会永远取得胜利，而老公司则在延续性创新当中保持领先。
　　因此，我觉得海尔面临诸多挑战。第一个挑战是开发杀手应用。它应该具有如下特征：
　　某一新技术或产品的特点、功能或应用程序，对用户而言几乎是不可缺少的，或明显优于竞争对手;
　　一个非连续性、创新性的发明，能产生范式转移的长期、巨大的效应;
　　创造新的市场和行为模式，摧毁旧的产业（故谓之“杀手”），改写或重新定义整个产业的游戏规则;
　　可以极大地提升平台能力，增强网络效应，发展大量用户，并达到临界规模。
　　转型第二个层面是组织转型。主流公司不是在所有的突破性创新当中都无所作为的。有一种情形可以取得成功——在内部建立了新的、独立的、围绕突破性业务的自治组织。这一个自治组织可以自由分配资源，以便在破坏性的新市场当中获胜。对于海尔这样的大公司而言，要解决的问题是，如何从一个紧耦合企业变成一个松耦合企业？紧耦合意味着各个组成部分较多的相互依赖性，需要较多的协调活动，所有的工作都在公司内部完成;而松耦合则意味着有很多独立的实体或者个体，相互依赖度较少，有更多的分享，很多的东西可以外包。我把这个从紧耦合到松耦合的过程称为“去耦合”。在我看来，21世纪的组织，需要把权力和功能做到最大限度的分布型，使组织可塑性非常强，同时又具有持久性。组织的“去耦合”是海尔面临的第二个挑战。 　　这一个挑战可以用加里·哈默尔（Gary Hamel）对管理两种功能的框架来分析。哈默尔认为，管理最重要是要解决两个问题：第一，怎么去放大个人能力（纵轴）。第二，如何把不同个体的能力聚合起来，完成那些单独个体无法完成的事情（横轴）。过去，放大个人能力，要求勤奋（diligence）、智力（intellect）、主动性（initiative），而今天决定企业是否有竞争力的关键是员工创造性（creativity）、是否有热情（passion）。如何聚合个体的能力呢？汇聚（pool）、标准化（standardize）、定序（sequence）、一体化（integrate）、最优化（optimize），依次对行动聚合的要求越来越高。
　　海尔在变革过程中，有没有可能解决管理中这个永恒的矛盾？怎么样既能够放大个人能力，同时又能够让个人之间产生协同？应对这一挑战的实质就是怎么样做到更加充分的网络化。当只在纵轴上行进，那是传统的市场模式，只在横轴上前进则意味着传统的官僚制、科层制。两者都有弊端，所以必须结合市场和官僚制的优点，走向一个非常充分的网络化企业。
　　第三，人的层面。“社交一代”（social generation）的人喜欢与他人发生联系，希望拥有开放并且有利于社交的工作环境，期待同事和老板都是可接近的;他们乐于从事合作性的、以团队为基础的工作项目，渴望信息在各个层面无障碍流动;他们是数字交流的高手，擅长多任务处理，精力充沛;有社会意识，更强调工作与生活的平衡。
　　因此，“社交一代”对找工作有着完全不同的期待——找工作更像找对象或者买房子，需要有搜寻和配对等。在这个层面，海尔的挑战是：如何从对新一代员工以绩效至上+结构化的激励方式转变为提高其就业能力+灵活性。小微公司需要一种完全不同的员工，他们有可能是非收入导向，更看重个人的充实感和满足感，更希望跟社会上更大的一个网络社区有互动，在企业内部有充分的信息流动。企业是不是有透明度，能否迅速反馈，对于转型期的企业员工来讲至关重要。
　　最后，流程的转型。传统的硬件制造要经过规格的设定、物料清单的优化、设计、供应商谈判、原型制造、试产、大规模生产这样的漫长时间（可能需要18-24个月），最后经过营销、销售才能到达用户手中，可以说这样的产品开发出来时已基本上完全丧失价值。因为从想法酝酿到用户交互之间的时间长得让人无法忍受，产品迭代时间和成本过高，而这正是传统制造业不可承受之重。现在，发起硬件革命的独立公司和创业公司把流程改造成“敏捷开发”：设计阶段就通过开源研发，然后是快速的原型制造和试产，然后是营销和销售，最后才是外包生产并最终送达用户。这样，我们就摆脱了旧日的规格限制，原型制造和最终制造可以脱钩，销售和生产顺序发生了逆转，加上大规模协作的增强、向云端的迁移，这就是制造业的革命。
　　对于海尔来讲，挑战是如何做到从以顾客为基础到以用户为中心。我分解成三个方面：第一，能不能打造用户的“活”数据，结束与用户之间的“失联”状态？从电器到“网器”就是往这一方向发展;第二，加强交互思维，把用户真正当成一个主体，视产品为有生命的、可以不断演化的有机物，同时打破过去运营的分工思维，采用合工思维解决运营模式问题;第三，海尔如果想变成一个充分的互联网公司，就要学习怎么样引流，因为没有流量，就难以产生销量;没有流量，就难以提升用户的体验，就无法形成黏性。
　　最终，转型是为了满足用户需要。问题是，用户在哪里？根据CNNIC发布的第43次《中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称：报告），截至2018年12月，中国网民规模达8.29亿，普及率达59.6%;我国手机网民规模达8.17亿，网民通过手机接入互联网比例高达98.6%;人均周上网时长为 27.6 小时，即时通信类APP用户使用时间最长。如果想做到以用户为中心，就必须要做到在这些地方去追逐用户。
　　诚如张瑞敏先生所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”。我的观察是，1900-1960年的漫长时期都是生产时代，主导时代的企业都是以生产见长的;1960年-1990年，是一个分销的时代;1990年-2010年是信息时代，有没有IT竞争力决定企业是不是可以在这个时代占据主导;2010年至今，我们来到了客户时代（age of customer）。这是海尔目前正身处其中的阶段。海尔希望把自己打造成一个投资平台、孵化平台或者加速平台，同时要把自己打造成一个创业平台，我希望海尔在下一个阶段会进入到知识时代。
　　作为一家成功的家电企業，海尔已经成为了家电企业的翘楚。但是，家电目前已经成为了一个想象力空间相对较小的行业，海尔的目标就是让海尔能够成为一家更有想象空间，始终有着创新活力的企业。海尔的转型如果成功，也将成为转型的重要样本。国内的家电企业除了海尔以外，格力和美的等企业也纷纷开始转型，尤其是美的，在拓展机器人产品品类和进行智能制造的探索上力度很大，这些企业的一些经验也值得海尔学习。家电企业的管理模式不能完全同于互联网企业，也不能固定走老路，需要有一条更加稳健的道路，真正让管理的变革产生实际的效果。
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