淡马锡模式对我国国有企业改革的启示及局限性

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　　【摘   要】 新加坡淡马锡控股有限公司是国有企业成功经营管理的典范，从1974年成立至今，由于其独特的经营管理模式，淡马锡的复合年化股东回报率一直保持在15%左右。本文从淡马锡作为国有企业的角度出发，通过分析淡马锡模式，总结了可供我国国有企业改革借鉴的经验。但由于两国国情的差异，淡马锡模式也存在一定的局限性，我们不能完全复制。
　　【关键词】 淡马锡模式;国有企业改革;启示
　　On the Enlightenment and limitation of Temasek Model
　　to the Reform of State-owned Enterprises in China
　　Li Shan
　　[Abstract] Singapore Temasek Holdings Co.， Ltd. is a model of successful management of state-owned enterprises. Since its establishment in 1974， due to its unique management model， Temasek's compound annual shareholder return has been kept at about 15%. From the point of view of Temasek as a state-owned enterprise， this paper summarizes the experience that can be used for reference in the reform of state-owned enterprises in China by analyzing the Temasek model. However， due to the differences in the national conditions of the two countries， Temasek model also has some limitations， we can not fully replicate.
　　[Keywords] Temasek model; reform of state-owned enterprises; enlightenment
　　1  淡马锡与淡马锡模式
　　淡马锡的全称是淡马锡控股私人有限公司，成立于1974年，由新加坡政府100%持股，是典型的国有企业。淡马锡模式是指新加坡淡马锡控股公司的经营管理模式，公司从成立至今，股东回报率都维持在15%左右，可以说是全球范围内国有企业经营管理的一个神话。淡马锡凭借其成功的经营成果闻名于世，其经营管理模式也纷纷被各国学习和借鉴，该模式的主要内容有：企业所有者和管理者分离;进行国家战略层面投资;注重专业化团队的建设。
　　2  淡马锡成功的经验
　　2.1  所有者和管理者分离。
　　淡马锡一直奉行企业所有者和管理者分离的原则，虽然是政府100%持股，但政府并不直接参与企业日常经营事务的决策，而是放手让企业以独立的主体身份参与到市场的竞争中去，独自承担风险，独自负担盈亏，这样才有利于激发企业的活力。一旦政府深入到企业日常管理的方方面面，就很容易管得太死，抑制资本的活力[1]。但所有者和管理者的分离并不意味着政府完全放任不管，根据淡马锡公司现在的组织结构，董事会成员中政府公务员占40%，其公司章程明确规定，政府对总公司高层领导的任命和重大的投融资项目等方面有决定权，因此企业经营管理的大方向还是掌握在政府手里的。
　　2.2  进行国家战略层面投资
　　统计数据显示，近几年来，淡马锡投資的行业主要集中在金融服务，电信、媒体与科技，交通与工业等方面，这些行业都是关系国计民生的基础性行业，得到国家政策的重点扶持，且具有较好的发展前景。与此同时，淡马锡的投资地域由国内发展到了海外，现主要集中在亚洲地区，占比已经超过了40%，和中国的关系尤为密切，目前买入了中国建设银行，中国工商银行，阿里巴巴集团，京东等的股票，这与新加坡发展与中国友好关系的战略是分不开的。
　　2.3  注重专业化团队的建设
　　淡马锡公司有着严格的用人制度，从公司的高层到普通经理层以下的人员，都设置了很高的用人门槛。据有关数据，淡马锡公司目前只有几百号员工，而其中大部分人员是具有海外留学背景和硕士以上学位的专业人士[2]。公司高层人员的任用，要经过财政部的复审，总统的批准等一系列流程。在员工任职期间，公司注重对员工进行专业化的培训，并建立了严格的绩效考核机制，以此淘汰不符合标准的员工。如此一来，淡马锡团队的成员个个都是学历高、专业化程度高、具有国际化视野的一流人才，这为企业开拓国际业务，高效有序运作提供了强有力的智力支持。
　　3  淡马锡模式对我国国有企业改革的启示
　　3.1  坚持政企分开，也就是所有者和管理者分开
　　中国的国有企业改革，首先要明确政府与企业的关系和彼此之间的定位。政府是国有资产的所有者，但政府有其自身的职能，不能深入到企业内部进行管理，否则容易适得其反，抑制企业的发展，同时淡化了政府的本职工作。企业应交给企业内部的董事会、监事会、经理层去管理。所有权、管理权分开，使企业真正成为市场经济的主体，参与到正常的市场竞争当中去，这样才能有效地提高企业的运作效率。还要使国有企业摆脱一切行为背后有国家保护，依附财政救济的思想，企业应当自担风险，自负盈亏。
　　3.2  要把国家战略摆在重要位置
　　国有企业是国家控股，与一般的民营企业是有所不同的。国有企业的肩上肩负着更多的国家利益和社会责任，关注国家战略应成为我国国有企业改革进程中重要的一部分。一方面，国有企业要把握住国民经济发展的命脉，把资金更多地投入到关系国计民生的重要行业和关键领域，保证我国国有资产的保值增值。另一方面，在海外的投资也要把握大的战略方向，要多向发展中国家的新兴市场进行投资建设，增强国家之间的友好合作关系;要多向发达国家的高科技行业进行投资，借此机会来学习先进的核心技术。例如，在“一带一路”的建设中，我国国有企业可以发挥对“一带一路”沿线国家投资建设的带头作用，加快中国企业海外布局的步伐。 　　3.3  改革企业用人制度，培育专业化的团队
　　过去，我们常用“铁饭碗”来形容我国国有企业的工作岗位，如果成为一名正式的国有企业员工，在此期间不做出严重违法乱纪的事情，就不需要担心丢掉工作。这样的用人制度容易导致员工不思进取，安于现状，使得整个团队运营效率低下。进行国有企业改革，就是要改革企业的用人制度，打破“铁饭碗”的观念，进行定期的绩效考核，评估每位员工的能力，淘汰不符合标准的员工，优化团队的人员配置。甚至有地方实行子女顶替父母的招聘政策，利用一系列的裙带关系招聘亲戚，朋友等，对于这些行为要坚决抵制。国有企业要提高用人的门槛，以学历、专业化程度、合适程度等作为用人的标准，并要对员工定期进行培训，组建一个素质高、专业化程度高、效率高的团队。
　　4  淡马锡模式局限性分析
　　一方面，两国经济的发展程度不一样。新加坡是发达的资本主义国家，其资本主义经济已经发展到较为成熟的阶段了，市场经济的运行机制比较完善，政府对经济的干预较少。因而淡马锡旗下的各家子公司能够在完全市场化的经济环境中，自主决策，公平競争，资源共享，并且有序运作。而中国还是发展中国家，由过去的计划经济体制过渡到现在的社会主义市场经济体制，市场化的程度还不够，政府在企业的发展中仍发挥着相对重要的引领作用，如果任由国有企业受市场机制的调控，可能会面临国有资本流失的威胁，不利于我国国有资本的保值增值。
　　另一方面，两国国有企业的目标定位不一样。淡马锡完全实行商业化的运行，追求的是股东利益最大化，所以决策都是从公司的利润，股东的权益出发。而中国的国有企业不能像淡马锡那样，单单把企业的利益作为投资决策的标准，我国国有企业要更多地考虑到国家利益和社会责任，把国家战略摆在首要位置，维护我国国有资产的安全。在帮扶民营企业、推动产业革新、推广高新技术、提供公共服务等方面，国有企业要发挥其引领作用，平衡好企业利益和国家利益之间的关系。
　　淡马锡模式的确创造了国有企业管理经营的“神话”，创下了令世界瞩目的业绩，给我国国有企业的改革提供了一些新的思路和方法。但在淡马锡40多年的发展过程中，同样经历过投资失败，业绩下滑的危机，也曾受到其他国家的质疑和抵制。所以，我们要辩证地看待淡马锡模式，不能一刀切。结合到中国特殊的国情，我国国有企业的改革是不能完全复制淡马锡模式。
　　参考文献：
　　[1] 周建军. 新加坡“淡马锡模式”的政治经济学考察[A]. 中国企业改革与发展研究会.中国企业改革发展优秀成果（首届）上卷[C].中国企业改革与发展研究会：中国企业改革与发展研究会，2017：12.
　　[2] 晏景瑞.“淡马锡”模式的管理特征分析及其启示[J].金融经济，2015（16）：237-238.
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