高职院校教师绩效管理的柔性化改革探讨
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摘要：现代高职院校发展离不开高素质的教师队伍，教师绩效管理又是培育高素质教师队伍的一个重要方面，如何创新科学的绩效管理办法，有效推进高职院校持续发展，是院校管理层面临的一个重要问题。本文基于高职院校发展现状和教师职业特点，通过对现行高职院校绩效管理弊端进行深入剖析，探索出一条解决教师绩效管理问题的柔性化改革之路，为我国高职院校教师绩效管理改革献计献策。
关键词：高职院校;绩效管理;柔性化;改革
doi：10.16083/j.cnki.1671-1580.2019.07.005
中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1671-1580（2019）07-0019-04
随着我国高职院校改革的不断深入，如何科学建立教师绩效管理长效机制已成为改革过程中日益突出的问题。现阶段，针对高职院校教师绩效管理改革，教育部并未出台具体的实施办法，各省、市及各高职院校自行制定和实施的细则存在一定差别，但教师绩效改革的总体方向大致一致。如何缓慢地、柔性化地推进绩效改革，有效保障高职院校的稳定发展，正确引导教师确立个人职业规划，是目前高职院校教师绩效管理体系面临的一个重要问题。
一、高职院校教师绩效管理柔性化改革的意义
高职院校教师绩效管理作为高职院校师资力量发展的核心环节，近年来成为高等教育界的一个热门话题。教师职业的特殊性决定了高职院校教师绩效管理不能一味地生搬硬套传统绩效管理模式，应以提高教师学术水平、教学能力为立足点，以实现高职院校的健康持续发展为根本目标，结合高职院校自身发展特点制定教师绩效管理体系。一方面，高职院校教师工作具有时间相对灵活、非重复性脑力劳动等特点，难以对其工作过程进行监督，难以量化其实际工作量，因此，高职院校教师绩效管理不易进行有效的量化考核;另一方面，高职院校教师普遍具有视野开阔、思维活跃、个性鲜明、自尊心强及责任感高等特点，而传统刚性化的绩效管理模式显然违背教师个性化发展需求，严重打击教师治学的积极性，对绩效管理产生厌倦情绪，不仅不利于教师个人的全面发展，同时也阻碍了高职院校的改革步伐。高职院校必须积极探索出一条适应现代高职院校教师个人职业发展的绩效管理柔性化改革之路。
高职院校教师绩效管理柔性化改革就是冲破现行管理模式的固有思想，不完全依赖于硬性的绩效管理制度，在充分尊重教师职业特点、教师个人人格尊严的基础上，在治学方面给予教师充分的信任和鼓励，引导教师以主人翁精神积极支持和参与高职院校发展，将个人发展前途与高职院校发展紧密地联系在一起。同时，不断培养教师自主参与考核的意识，引导教师认识绩效管理的重要性，促使教师从了解到重视到逐步参与到绩效管理中去。同时，高职院校管理层应结合高职院校自身发展情况帮助教师合理规划职业生涯，采取循序渐进的方法将高职院校发展目标通过教师绩效的形式体现到教师职业规划中，逐步建立完善适应高职院校发展与教师个人发展的绩效管理长效机制。高职院校教师绩效管理柔性化改革必将改善教师与高职院校管理层之间僵化的关系，营造自由、民主、和谐的治学环境，进而不断推动高职院校健康持续发展。
二、现行高职院校教师绩效管理存在的问题
（一）相对固化的绩效管理制度
传统的绩效管理模式显然已无法满足现代高职院校发展需求。首先，现阶段不少高职院校只是单纯地根据教师所在岗位分类进行绩效考核，而很少考虑教师职业发展所处阶段的特殊性，对处于职业起步阶段的年轻教师与有一定教龄的资深教师使用同一绩效考核标准，相对过高或过低的绩效标准严重脱离了教师实际的学术能力和教学水平，从而无法客观真实地反映教师的绩效成绩。同时，高职院校绩效考核方法过于单一化，有些院校仅对课程教学进行绩效评估，而有些院校仅对课题科研进行绩效评估，缺乏系统性、科学性的绩效考核方案，无法准确全面地反映教师的绩效水平，导致教师绩效管理存在一定的片面性。其次，高职院校教师绩效考核标准不够明确，很难形成统一客观的量化标准，在核算绩效时往往只能根据绩效评价主体的主观判断和工龄来评分，主观性、随意性较大。再次，某些高职院校在教师绩效考核上仅仅只选择学生作为唯一的评价主体，教师为个人利益获得高分绩效而一味地想方设法去迎合学生，在科研教学方面不思进取，放松对学生的严格管理。还有一些高职院校在教师科研等非教学绩效上，仅仅以上级领导作为教师绩效考核的唯一评价主体，而上级领导在绩效评价时容易受其主观印象影响，导致绩效考核结果的主观性和片面性，同时也增大了暗箱操作绩效评分的风险。最后，高职院校教师绩效管理往往存在绩效考核一结束就完事，没有对绩效考核过程的公正性和结果的延续性进行跟进反馈，教师对高职院校绩效管理普遍存在应付了事的心理，且对绩效考核结果的认同度较低。
（二）绩效管理过程缺乏有效沟通
高职院校教师个人最清楚自己的工作内容以及绩效目标，因此，教师理应参与到绩效管理的过程中。但是现阶段某些高职院校管理層在制定教师绩效目标时与教师之间缺乏有效沟通，绩效目标制定者无法全面客观了解教师实际学术教学水平，盲目设置过高或过低的绩效目标，同时教师本人也不清楚绩效管理内容和目标制定方法，从而导致双方在绩效管理问题上存在一定的隔阂。另外，在高职院校教师绩效考核过程中也同样缺乏有效沟通，教师本人只能以局外人的身份去看待其绩效评价，被动接受绩效考核评价结果，严重挫伤教师主动参与绩效管理的积极性，同时，教师无法及时发现自身在当期绩效考核中存在的问题及原因，且不能对后期教学工作提出具有针对性的改进方案，因此，大多数时候高职院校教师只是想着如何敷衍了事。高职院校教师在绩效管理过程中出现严重的缺位现象，打击了其参与绩效考核的主动性和积极性。在对绩效结果进行反馈时也缺少有效的沟通，使得绩效管理过程与绩效结果脱轨，或者只是单纯地将一个考核分数反馈给教师，而缺少相应的合理解释或者具有针对性的改进意见。绩效管理者粗放的绩效管理方式和缺乏主动性的沟通技巧，很难引起教师对绩效管理的足够重视。 （三）缺乏良好的绩效管理氛围
现阶段，我国高职院校绩效管理改革失效的一个重要原因在于多数高职院校内部只是激进地为了改革而改革，一味追求形式上的绩效改革，而忽视营造和谐的高职院校教师绩效管理氛围，刚性化改革对教师绩效管理产生不利影响。一方面，受功利心理的影响，高职院校自身为了追求科研成果的数量，硬性要求教师按时完成科研任务，而忽视科研质量的高低，导致无法对教师绩效做出客观性的考核，教师对高职院校绩效管理失去信心，从心理上产生抵触情绪。另一方面，我国的人情化社会也影响高职院校形成了重人情轻事情的氛围，而教师绩效管理本身具有很强的主观性，为了不伤教师之间的和气，绩效管理者以折中的方式进行绩效考核，教师绩效分数很难拉开差距，基本处于同一水平线，难以保证绩效结果的准确性。还有部分高职院校教师甚至为了绩效工资出现渎职、暗箱操作的情况，严重影响了教师绩效管理的严肃性和公正性。
三、高职院校教师绩效管理柔性化改革的策略
高职院校教师绩效管理柔化性改革的策略才是本文的主要内容，我们要从三大点来进行研究，第一要建立健全柔化性绩效管理制度，俗话说没规矩不成方圆，做任何事情都要有自己的制度和方法，形成制度才能把事情做好，这就相当于有自己的准则和标准，做事情不能胡乱做，要有一定的规矩一定的方法才能做好。这就是为什么要建立健全柔性化绩效管理制度。第二种改革的策略是加强绩效管理过程中的沟通，这个策略是不可或缺的，每个人都需要与人沟通，沟通是最好的处理方法，多与人交换经验就多一个学习的机会，从更多人的经验中得到精华。集中多个人的智慧才能做出更好的决定。第三种方式是营造和谐的绩效管理氛围。有好的环境才能有好的心情，好环境下才能有好的方法，在心情舒适的情况下也能认真地工作。这几种方法就是最好的柔性化改革策略。下面我们逐一介绍每个方式方法。
（一）建立建全柔性化绩效管理制度
柔性化绩效管理制度作为新形势下高职院校发展的需要，首先，应该承认教师个体的差异化，允许存在不同观点，从某种角度来说，高校是一个推崇思想自由、学术自由的地方，高职院校及社会各界应鼓励师生在一定范围内思想自由、言论自由、学术自由。正是自由激发了不同观点相互碰撞，自由是创新的重要条件。包容多种观点，不仅是对教师个体的尊重，同时还是允许在绩效管理体系内拥有多种解决绩效问题的途径。在当前体制环境下，教师能提出新观点不容易，高职院校绩效管理层对于不同的观点应给予充分地鼓励和支持，吸取新的绩效管理观点，改进绩效管理理念，毕竟思想的变更影响更为深远。允许不同观点的存在，其实也成为绩效管理层与教师之间的润滑剂，允许存在多元化绩效管理途径，让高职院校绩效管理制度更加充满活力，而不是以固有的、刚性化的体制来制约再创新的实现。同时，绩效管理者应针对教师绩效管理过程中出现的问题及原因，从教师自身情况出发引导其制定提升绩效的方案，通过增强分层化的绩效管理理念，进而有效引导其提高教师绩效成绩及专业水平。其次，简单的奖惩性绩效考核形式极易伤害教师的情感和自尊，打击教师的教学积极性和创造性。因此，高职院校应建全分层化绩效管理制度，并且有针对性地考核教师绩效水平。分层化绩效管理制度也能够和多维度管理模式相匹配，高职院校教师不再是各自为政，而是可以充分表达意见，采取有效协作方式，跨部门交流绩效考核经验。既然教师绩效协作需要多维度，必然要求绩效考核也要相应采用多种方法，这充分体现了柔性绩效管理模式。再次，绩效管理者可设置滚动式绩效管理周期，将容易量化的教学绩效以月为单位，以年为一个周期进行滚动式考核，而对那些时间较长、难以量化的科研绩效则设置较长的绩效考核周期，使績效考核周期具有持续性和衔接性。同时，也可对比上年同期绩效考核结果得出当期绩效管理评价结果。最后，要充分利用高职院校教师绩效考核结果的反馈和调节功能，通过及时反馈教师绩效考核结果，指导教师分析工作中存在的问题并规划绩效改进方案。
（二）加强绩效管理过程中的沟通
绩效管理者主动走出去与员工进行互动交流是现代企业管理中的重要方法。但是由于受到我国社会文化和体制原因的影响，政府和事业单位内部管理决策通常是上传下达，管理层在决策下达前后都很少与职工进行交流反馈，很难让职工真正地融入其中。高职院校教师绩效管理工作的开展离不开有效的互动和沟通。首先，校方管理层应与教师沟通后规划教师绩效目标和计划，不仅使教师明确绩效管理的目的与意义，对绩效管理目标和管理内容做到心中有数，而且绩效管理者能够及时根据沟通过程收集到的客观信息改进绩效目标，制定出更符合教师实际水平的绩效目标，提高教师对绩效管理的接受度。其次，在教师绩效管理过程中管理层应根据教师特点灵活主动地进行绩效沟通，这不但有助于增加高职院校管理层与教师之间的粘性，使教师时刻感受到组织的关怀，消除其对绩效管理的抵触心理，而且在沟通过程中教师能够将自己遇到的困难和意见反馈给绩效管理者，及时消除其心理困惑。最后，在反馈绩效考核结果时更应加强绩效沟通工作，通过有效的沟通，教师能够及时了解绩效考核结果，绩效管理者可针对考核期内发现的问题及原因与教师交换意见，指导其找到工作中存在的不足并帮助其制定改进措施，从而使双方在绩效考核方面达成共识，消除教师对绩效管理的抵触情绪。从以往传统的刚性绩效管理转型为柔性互动式绩效管理，给高职院校带来新面貌。高职院校绩效管理者不仅要开展日常绩效管理工作，更要从多方面创造与教师之间沟通交流的机会，想方设法吸引教师直接参与到绩效管理中来，落实好个体或者团体的责任，全力推进高职院校的绩效管理发展。
（三）营造和谐的绩效管理氛围
高职院校良好的绩效管理氛围能够有效调整教师的绩效行为意识及价值观，使广大教师以主人翁的姿态积极主动地参与到教师绩效管理中去，齐心协力推动高职院校教师绩效管理的柔性化改革。高职院校管理层应摒弃固有的传统思维模式，主动营造一种合理、公平、开放的绩效管理氛围。鼓励教师作为绩效管理的主体，积极参与到柔性化改革工作中以适应绩效管理的变化需求，促进高职院校教师绩效管理改革工作的顺利开展。一方面，高职院校为保证绩效管理者能公正、合理地进行绩效管理，应该健全高职院校教师绩效管理的基础保障体系。高职院校应科学设置教师绩效管理的组织领导机构，构建由高职院校主要领导者牵头，人事、科研、教学等部门以及相关专家组成的教师绩效管理领导机构，负责教师绩效管理的组织领导、日常监督工作。绩效管理者应全面做好绩效分析工作，明确参与绩效考核教师的岗位职责，绩效管理者应科学地设置教师绩效评价标准，可量化的指标尽可能量化，不能量化的指标则用典型行为事件进行界定，使其具有可操作性。高职院校还应建立有效的教师绩效结果申诉机制和再评价机制，通过教师对绩效结果的申诉和再评价机制来发现问题，不断完善高校教师绩效管理工作。在公正、客观的绩效考核结果基础上，绩效管理者根据教师绩效水平的高低来分配绩效工资，使高职院校绩效考核结果与教师工资挂钩，有效拉开高分绩效和低分绩效教师之间的工资差距，使教师切实感受到绩效管理结果能够客观真实地反映教师教学水平，从而主动营造充满正能量的院校绩效管理氛围。同时，绩效管理者应不断创新思路吸引教师个体参与日常绩效管理工作，让广大教师真切感受到绩效管理服务的各个环节，通过实践体验能够促使教师与绩效管理者之间迸发出更多的思想火花。只有在和谐的绩效管理氛围下，高职院校的绩效管理才能发挥出真正的作用，从而促进高职院校教师队伍充满激情与活力。
四、总结
本文通过高职院校教师绩效管理的柔性化改革探讨，将柔性化绩效管理做到最好，对柔性化绩效管理的意义、柔性化绩效管理的问题本文都一一进行了论述，然后通过这些问题总结出自己的策略，通过这些策略，我们能把高职院校教师绩效管理的柔性化改革做到更好，更成功。
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