高校教师绩效管理的优化研究
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[摘要]高等教育的飞速发展，加剧了高校之间的竞争。教师是高校发展过程中的核心力量，直接影响到高校的可持续发展与战略目标的实现。但现今高校教师在绩效管理方面，依然存在着诸多问题。本文简单阐述了高校教师绩效管理中的不合理之处，并简略制定了高校教师绩效管理的优化方案，希望能够为高校改革教师绩效管理提供参考依据。
[关键词]高校;教师;绩效管理
[中图分类号]G640
[文献标识码]A
[文章编号]1671-5918（2019）08-0027-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2019.08.012
[本刊网址]http：//www.hbxb.net
现代社会在发展过程中，有两个不可缺少的重要因素，其一是经济，其二是教育。经济的发展为教育改革提供了强有力的物质支撑，也影响到了教育的改革速度与教育的发展层次。我国在成为经济强国之后，国内高等教育也进入了高速发展期。但是，国内高等教育中存在的问题，也是教育发展过程中必须解决的问题，问题之一就是高校教师的绩效管理。想要充分的发挥教师的教学主动性，可以从高校教师的绩效管理入手，分析问题，积极解决问题，进而提升教学的质量与效率。
一、高校教师绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理局限于绩效考核或是绩效评估
绩效考评是绩效管理的一个重要步骤，是针对绩效的目标、较小的结果完成最终结果的检查。但是，现在我国很多高校过度的重视绩效考评，对于绩效考评技术准备、绩效计划、绩效沟通以及绩效结果的运用并不重视。高校所使用的绩效考评体系，并没有合理地制定绩效目标，是否符合职业核心能力无人可知，绩效标准的权重设计也没有进行科学的规划与研究。在绩效考评过程中，过于注重教师的工作结果考核、工作行为能力考核，反而忽视了教师的工作过程。绩效结果仅仅是用来管理教师以及奖惩教师的一种手段，绩效结果的重要作用反而被忽视了。
（二）目标责任机制不足
每一个学校在学期前，都会制定这个学期的工作计划，而各个学院则会根据学校制定的工作计划制定本院各个系的工作计划。但是学院在制定工作目标的时候，并没有形成一个系统、规范的目标体系。因此，学校部门与教师个人的绩效考评方向并不清晰，绩效目标不明确。最后在考核的时候，甚至会出现学校考核内容与学院考核内容南辕北辙，目标相关度比较低的情况。而现在很多高校都存在重视科研工作，轻视教学工作的情况。绩效考评的指标缺乏针对性与专业性，无法体现出不同院系、不同层次、不同职务的教师的个性。很多学校的绩效考评指标虽然可以进行操作，但是相似度抬高。教师、科研人员为了应付学校制定的绩效考评，突击著作、突击论文的现象非常常见，短期效应太严重。
（三）绩效管理缺乏上下级沟通
高校在进行绩效管理的时候，往往缺乏绩效考评之前的绩效沟通以及绩效考评之后的绩效反馈。高校教师自身对于绩效管理没有兴趣，甚至存在不同程度的抵触心理。在这样的背景情况下，很多教师将绩效管理当成了索然無味的填表运动，绩效管理变成了形式主义。管理者必须与教师进行双向沟通，就绩效问题进行探讨，帮助各个学院的教师与学校的绩效部门根据学校实际情况，制定科学合理、又能突出绩效的绩效管理方案，帮助教师提升绩效，达到预期绩效目标。但是，大多情况下，学校管理者与教师的绩效沟通非常少，两者观念不一致，难以建立共同绩效目标，绩效管理效果一般。
（四）绩效考评结果成了奖惩手段
绩效考评后得出的结果，其实是能够反映学校发展情况的，通过绩效考评结果，高校管理者与教师可以发现学校发展中的问题，能够根据这个结果，合理制定下一个绩效目标，能够合理地改革高校的绩效管理体系。但是，更多的学校是将绩效考评结果作为奖惩的一种手段，达到绩效考评目标的教师，给予一定的物质奖励;没有达到绩效考评目标的教师，则给予一定的鼓励与惩罚。
二、高校教师绩效管理的优化策略
（一）培养区分性的绩效管理理念
绩效管理理念的不同直接影响到绩效管理体系的价值，也会影响到绩效管理制度与方法的制定，所获得的绩效管理结果也是不一样的。开展高校教师绩效管理的最终目的是为了让高校、教师承认与其他高校、教师之间的差异，通过分析高校教师绩效管理过程中产生的问题，制定并实施解决方案，从而提升教师的绩效能力以及专业能力，从而提升高校的整体实力，增加高校的竞争力。
培养不同的高校教师绩效管理理念，意在通过理念培养，帮助那些高校教师认识到自己教育工作中的不足与问题，并根据这些不足与问题制定改进方案，不断地提升高校教师的教学能力、教学效率与教学质量，不断培养出更为优秀的学生，满足社会对于人才的渴求，增加学校的就业率与人才培养质量。绩效考评结果是可以用来评估教师能力的，也可以通过绩效考评结果分析教师的不足主要集中在哪一个方向，从而进行针对性的指导与支持，帮助教师不断成长。对于那些能力强、教学质量高的教师，绩效考评结果则可以成为工作压力，促使那些高校教师主动积极地参与进学校的绩效管理工作，令这些高校教师稳定自己的实力，保证自己教学的质量与效率。
（二）整合发展与奖惩的关系，建立区分性质的绩效管理体系
奖惩制度是用来评价过去一年教师的工作情况，也可以作为教师过去一年工作的总结，对于表现的不好的教师而言，奖惩制度有的时候会挫伤他们的内心情感，让他们感觉到丢脸或是其他。有的时候，奖惩制度还会压抑教师的创造性与主动性。而绩效中的发展性评价虽然更注重教师未来的发展，重视对教师工作热情激发，但是发展性评价的标准比较模糊，存在目的性差等问题。高校应该正确认识到奖惩制度与发展性评价的区别，他们看似一样，但是侧重点并不一样。高效在进行绩效管理的过程中，也应该区分这两种制度，构建完整的区分性绩效管理体系。根据这种体系能够针对性地对教师的教学水平进行评价，促进教师专业不断成长。在实际应用的时候，应该做到以下几点：（1）将教师进行分类，根据各个类型教师的特点以及教师的专业需求专业能力、专业强度等等差异，科学划分教师的类别。（2）在制定教师的绩效评价体系的时候，应该根据类型不同的高校教师的实际情况，有区别的进行划分，重视教师绩效评价的主体，教师工作中的实际困难以及特定问题，合理地制定教师的绩效评价主体。比如单科教师的评价主体与辅导员的评价主体应该是不一样的。（3）针对类别不同的教师，以及不同的评价主体，制定区分性的绩效评价方法、绩效评价指标，分类进行绩效评价工作。 （三）结合短期绩效与长期绩效，合理地制定评价周期
高校教师绩效管理体系中最重要的环节之一，就是确定评价周期。评价周期太短，绩效评价频率太高，无法充分的显示出每一位被评价教师的优点与缺点，评价结果缺乏完整性与针对性，也会给被评价的教师造成过大的压力，最终引发被评价教师的抵触情绪与厌倦情绪，对于教师未来的发展是非常不利的。绩效评价周期过长，也是不利的，无法及时的发现教师工作中产生的问题，无法及时解决这个问题，不利于教师高效的开展自己的工作。因此，各个高校在制定绩效评价周期的时候，应该结合短期评价与长期评价，根据被评价教师的类型与特点，科学合理地制定绩效评价周期。若教师的绩效比较好评价，可以每个季度或是每个学期评价一次，若是及时的绩效不好评价，需要掌握教师工作的长期数据等资料，则可以2年、3年甚至是5年评价一次。
（四）充分利用绩效考核结果，加强绩效反馈与绩效沟通，绩效考核结果出来后，高校管理者应该综合每一位教师的绩效考核结果，及时与教师进行沟通交流，進行绩效反馈谈话。通过一对一、面对面的交流沟通，让教师了解到本次绩效考核结果，认识到自己工作上的问题，及时的发现自己的优缺点。再者，在这次沟通中，教师可以及时向管理者反馈自己在教学中所遇到的困难，比如学生的学习积极性差，这门学科的实践机会太少等等，向管理者请求帮助，让管理者指导工作，改善教师的工作。高校管理者可以根据教师自己的反馈，综合学校的条件，适当地给予帮助，提升教师的工作效率。高校管理者应该充分的利用绩效考核结果，激励鞭策教师的工作。对于绩效考核结果优的教师，给予一定的物质奖励，激励教师继续进步，积极参与之后的工作。对于绩效考核结果差的教师，也不能一味地给予批评，尤其是那些新入职的教师。高校管理者应该根据教师的绩效考评结果，帮助教师提升自己的工作效率，指出教师工作中的问题，鼓励教师继续努力，在接下来的工作中，不断提升自己。这样一来，绩效考评结果不再只是单纯的奖惩手段，而是评估教师工作，发现教师问题，提升教师能力的综合性指标。通过这个指标能够加强教师与管理层的问题，管理层能够了解到学校基层的问题，基层教师也可以向管理层请求帮助，提出意见、在这个过程中，教师直接参与到了学校的管理，能够促进高校更好的发展。
三、结束语
现今，高等教育有大众化的趋势，我国的各大高校也处于一个飞速发展时期。在这个发展过程中，寻找一种更好、更优质的绩效管理方案，能够促进高校更好、更快的发展，能够不断提升高校的发展潜力、发展实力以及竞争力。优质的高校教师绩效管理，不仅仅能够改变高校中的教育工作者，提升教育工作者的各方面比能力，也能够吸引更多的一流人才进入高校，也能够促进高校更好的发展，让高校实现可持续发展。
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