国有企业绩效管理体系研究
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作者:蔡婷婷
摘 要：在经济新常态形势下，我国国有企业的优势地位逐渐转变，面对竞争日益激烈的市场环境，国有企业应寻找自身发展的优势，一方面业务拓展，为消费市场提供多元化、全方位、高质量的服务，展现竞争优势，另一方面应重视内部管理体系优化和变革，发挥管理驱动效益作用。绩效管理是一种相对科学、高效的管理工具，在国有企业中搭建完善的绩效管理体系，可以实现企业利益、员工绩效的有机结合，挖掘员工最大潜力，调动员工积极性，实现国有企业的长效发展。下文就国有企业绩效管理进行探析，并提出相应的优化策略。
关键词：国有企业;绩效管理;研究
一、国有企业绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理认知不足
企业在绩效考核过程中，没有将绩效目标与战略目标相联系，这导致企业绩效目标脱离于战略目标，绩效管理无法为企业战略服务;同时，不注重对战略指标的分解，这使得绩效指标的可操作性不强，降低绩效管理效果。一些管理人员认为绩效考核管理就是奖惩制度，仅仅将绩效考核用作工资分配，忽视绩效管理的长远价值，这使得在绩效管理过程中存在随意性，员工的配合度也偏低。
（二）缺乏完善的指标考核体系
在考核指标设计过程中，国有企业没有结合企业的战略目标，科学合理的设计员工的绩效指标，绩效指标的设计缺乏多维度性，使得绩效考核结果无法全面客观反馈员工的真正工作水平和表现，从而打击了员工的积极性。
（三）绩效沟通反馈机制不健全
国有企业受传统绩效管理方法影响，在绩效考核工作过程中不注重沟通，即绩效考核人员制定考核指标，对员工指标完成情况进行考核评价，在月末将绩效考核结果纳入工资体系，作为工资的重要组成部分，这种绩效考核方法下，员工只是被动的接受考核，同时绩效考核结果的作用也大大受限，员工无法与绩效考核人员进行有效的沟通，对于绩效考核过程中反馈的问题也不能及时得到解决，这使得考核趋于形式化，绩效管理的真正意义无法有效发挥，仅仅沦为评价员工工作情况的一种工具。
（四）绩效考核结果应用不足
国有企业虽然制定了绩效考核制度，也开展了绩效考核工作，但是没有结合企业实际情况制定与绩效考核标准相一致的奖惩制度，“奖励的激励作用不强，罚的约束力度不足”，由此导致绩效管理的作用大大折扣，员工的绩效目标完成较好得不到相应的奖励，未达到绩效目标也没有相应的处罚措施，挫伤了员工积极性;国有企业在绩效考核结束以后，绩效考核表、绩效考核报告等就被束之高阁，绩效考核人员没有针对考核结果分析绩效考核制度是否存在问题或者不足，也没有及时与被考核人员沟通，帮助被考核人员分析自身工作中的不足。
二、国有企业实施绩效管理的有效对策
（一）基于战略建立绩效管理体系
首先，要树立绩效管理的正确认知，国有企业要认识到绩效管理并不仅仅是某一部门的工作（人资部），涉及到企业全员，是一项系统性、全员性的管理活动。同时，要认识到绩效考核、绩效奖励只是绩效管理体系中的一部分，其真正目的是要助推战略目标的实现，提升企业的核心能力和员工的个人能力。企业管理层人员对于绩效管理的正确认知在一定程度上影响绩效管理的实施效果，因而要求高层管理者必须高度认可和重视绩效管理，避免其流于形式。其次，应明确企业战略。国有企业要重视战略目标的分解工作，通过将宏观的战略目标分解为可量化、可操作的部门、个人子目标，可以使目标更易落实，同时目标落实到岗位（个人），制定个人绩效考核体系，可以将员工工作效率、质量与工作薪资、福利等挂钩，基于战略目标的实现情况，对员工的个人能力和工作成效进行考核，能够调动积极性，助推战略目标的实现。
（二）重视KPI考核法的应用，搭建完善的绩效评价指标体系
国有企业在开展绩效考核过程中，一方面要注意严格按照规范的程序和标准执行，最好制定完善的绩效考核计划，另一方面要注意绩效考核不仅仅是对个人和部门的业绩进行考核，还要对企业目标的完成情况进行考核，更要结合企业的薪酬设计、员工培训和人员分配。运用KPI进行绩效考核时，要遵循以下流程：其一，要分析企业面临的内外部环境，影响企业成功的关键要求，如业务量增加、内部管控水平提升、竞争力增强等;其二，要合理确定KPI指标，寻找对企业影响较大的考评指标;其三，合理的对指标进行等级分配;其四，搭建完善的考评指标体系，确立考核标准。以某国有企业绩效考核为例，对市场部经理的绩效考核，工作考核占比80%，主要考核工作完成量，工作态度占比10%，主要考核出勤情况、服务/指挥情况、遵守企业制度情况、工作技能占比10%，主要包括人际交往能力、计划执行能力、沟通能力、专业能力，并赋予各项考核指标权重，同时由上下级对其进行打分，上级打分占比50%，下级打分占比30%，本人自评占比20%，最終计算出各考核项目等分情况。对中级管理人员的考核，要从个人素质（秉持民生、个人品德），工作态度（责任心、团队协作、工作主动性），工作能力（专业业务能力、领导决策能力、创新能力、个人提升和拓展能力、指导能力）等方面进行考核。国有企业通过搭建KPI考核体系，实现了指标的量化处理，突出了重点，还将指标的设置与企业战略相结合，使得员工的职责和目标更为具体和明确，能够有效促使工作能力提升。
（三）完善绩效沟通反馈机制
传统的绩效管理缺乏有效的沟通，这使得绩效管理的效果无法有效发挥，考核只是简单的作为核发工资的一种手段，而没有通过绩效考核，拉近考核人员与被考核人员之间的联系，对被考核人员工作中表现进行分析和评价，找出其优势和不足，帮助员工认清自己工作的不足，并找出原因，在后期工作中加以改善，以提升工作效率，帮助员工更高效的实现下期的目标。因此国有企业应建立高效的双向沟通机制，可以采取绩效面谈的方式，由经理和员工共同制定下期的绩效目标，对需要改进的地方提出建议。考核人员在考核结束后，不能仅仅只是告知被考核人员结果，要让员工认识到绩效较低的原因，并提出下期的工作计划和目标。国有企业建立完善的绩效沟通机制，被考人员与考核人员能够相互沟通，就绩效考核过程中的问题及时反馈，能够提升绩效考核的质量和公平性。
（四）重视绩效考核结果的应用
国有企业应重视拓展绩效考核结果的应用范围，可以将其作为工资调整、内训选拔、职称评定、岗位晋升的重要依据，不能仅仅局限于工资调整方面。首先，国有企业可以每季度进行一次考核，并明确界定指标界限，如果未达到指标，则对于部门负责人提出口头警示，在第二季度的考核过程中，如果仍然未达到指标要求，则取消该部门的绩效奖金，在第三季度考核过程中，如果仍然没有达到指标要求，则撤销部门负责人职务。企业每年度要进行一次全范围的绩效考核，对于年度绩效目标完成情况欠佳的部门或个人，可以组织其参加相应的培训学习，并采取考试的形式，督促其提升自身业务能力;在第二年考核过程中，对于绩效完成较好，表现优异的部门，可以发放福利性奖励，也可以实现带薪休假、外派学习及其他奖励等，同时在岗位晋升时作为优先考虑目标。国有企业通过强化绩效考核结果的应用，将绩效考核与绩效奖励挂钩，可以促使部门效益提升，最终实现整体效益。
三、结语
绩效管理是现代化企业管理体系完善的重要手段。就当前国有企业内部管理情况来看，由于受传统粗放型管理模式的影响，部分企业忽视绩效管理，对于绩效管理的认知不足，片面的认为绩效管理就是下岗裁员、扣工资，而没有认识到实施绩效管理的根本目的是挖掘员工的潜在优势，分析员工的不足，提升员工的工作效率和工作能力。国有企业应从思想上认识到绩效管理已成为企业发展的趋势，要将企业质量、效益的提升与员工利益挂钩，寻求员工利益企业利益的契合点，调动员工积极性，助推国有企业战略目标的实现。
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