浅析非营利性组织发展的战略管理
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摘 要：非营利性组织的存在对于解决教育、经济、文化、环境、就业等领域的问题具有不可取代的重大作用，它在政府、社会、企业之间搭建起一座互动的桥梁，使各类社会组织间的信息流通更加顺畅。然而非营利性组织的本质属性使得其在发展过程中不断地遭遇挑战，为此，有必要从战略管理的角度开辟非营利性组织发展的通道，使之更好地在各领域的发展与建设过程中释放效能。
关键词：非营利性组织;战略管理
一、非营利性组织存在的主要问题
（一）发展动力不足
非营利性组织与以盈利为目的的企业之间最大的区别就是组织目标。企业的目标是获取利润，以利益为驱动，因此参与市场竞争的动力充足。加之企业时刻面临来自竞争对手的挑战和威胁，内部和外部双重压力促使企业必须对发展抱以敬畏，因此企业的运行是在一个动力闭环中进行的，如下图所示：
相比之下，非营利性组织的发展目标是为公众提供利益，其存在的精神支柱是利他主义与公益精神，这使得若干“志同道合”者汇聚在一起为社会公共事务服务。公益精神的内核是社会责任感，隶属于内驱力，与企业发展的动力相比微乎其微。因此非营利性组织存在却难以壮大的境况难以避免，组织目标缺乏利益驱动直接导致非营利性组织只能存在，却不能以充沛的生命活力而存在。
（二）管理水平低下
非营利性组织不以营利为目标致使管理工作往往“一盘散沙”。人才是高效管理的核心，非营利性组织的资金条件薄弱，不足以吸引优秀的管理型人才对队伍进行统筹管理，使得组织管理水平低下、可持续发展能力弱。资金匮乏是造成非营利性组织战略管理低效和混乱的根本原因，为此，必须将资金来源上升到战略管理的高度，用充足的资金弥补非营利性组织的“短板”。
（三）信用度的提升困難
非营利性组织的存在和发展深受社会信用环境的影响，一系列挫伤非营利性组织信用的诚信危机事件极大地消耗了民众对非营利性组织的信任。最出名的莫过于“郭美美”事件以及在新冠肺炎疫情期间武汉市红十字会事件，它们在民众心中打下非营利性组织以营利为目的的的阴影，是打击非营利性组织的一记重锤。
二、对非营利性组织实施战略管理的思考
非营利性组织在发展过程中应当致力于解决“6W”的问题，即为什么（why），什么（what），何处（where），谁（who），时间（when），怎样做（how）。
（一）为什么（why）
非营利性组织首先要考虑选择战略管理的原因，即考虑当前选择业务管理的动机是什么。这一问题可以咨询专家、学者、理事会成员、资源提供方等。明确这一问题有助于非盈利机构中的发展战略制定者根据组织所处的具体阶段、所能提供的产品或服务的品质等提出具有实际可操作性的业务发展目标。
（二）要达到什么目标（what）
非营利性组织想要达到的目标决定了组织以怎样的方式和流程开展业务活动。目标的确定离不开志愿者、机构成员、理事会成员的集思广益，在各方参与者的一致认同下达成的目标能够指引非营利性组织明确业务范围、服务对象、服务内容等，从而走出浅层事务性工作的藩篱。
（三）何时实施（when）
战略管理需要在时机成熟的情况下实行，而在决定实行战略管理后，不同时期的任务和目标也不同。一般而言，战略管理有短期和中长期之分，组织必须对在何时安排何种工作做到了然于心。
（四）在何处实施（where）
实施方位同样对非营利性组织的战略实行意义重大，全国性的非营利性组织尤其需要考虑在何处实施战略管理，比如现在某个城市实行，然后进行调试，在实验成功后又在更大范围内推动。方位对战略管理实施的有效性具有重大影响，可以帮助非营利性组织合理控制运营成本，避免引发不必要的损失。
（五）由谁来实施（who）
非营利性组织一般可以通过两种方式制定管理战略，其一是以专家组为主，机构内成员为辅，对组织拥有的资源进行评估，然后在此基础上进行战略设计。这种方式的关键在于组织能够构建一个信息流通足够通畅的平台;其二是机构内成员为主，专家组为辅，临时组建一个战略管理评价小组，其缺陷在于开放性较小，但实际可操作性较大，机构成员对机构本身的条件和目标较为了解，因此制定出来的战略更具有针对性。
（六）如何实施和评价（how）
制定出管理战略后，非营利性组织中的理事会成员、负责人等还需要根据组织的长期目标和工作宗旨对战略进行一个整体性评估，如有必要还可以参与者进行交谈，了解他们在制定战略时的初衷和原因，明确目标模型与现实之间的差距。此外还可以借鉴国际上先进的战略管理理念和方法，从管理层面实行战略规划，根据组织的客观需要构筑战略管理模型，以便战略管理更加顺利地实施下去。
参考文献：
[1]黄浩明.国际民间组织合作实务与管理[M].对外经济贸易大学出版社，2000.
[2]阎明复.美国慈善事业一瞥[M].中国社会出版社.2001.
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