论施工企业成本管理

来源:用户上传      作者: 张小莲

　　摘要：加强施工企业成本管理是提高企业经济效益的根本保证，文章结合施工企业的实际，从事前控制、过程控制、事后控制的角度，探讨了施工企业成本管理的途径，提出了加强施工企业成本管理的几点建议。
　　关键词：施工企业；成本；管理
　　作者简介：张小莲，十一冶建设有限责任公司二公司经济师，统计师，广西柳州　545007
　　中图类号：F275.3
　　文献标识码：A
　　文章编号：1672―2728(2007)03―0065―03
　　
　　随着市场经济的发展，施工企业面临着前所未有的冲击和挑战，建立与市场经济体制和现代企业制度相适应的成本管理机制，是施工企业生存发展所面临的十分紧迫的课题。“完工再算”的传统成本管理模式只反映事后结果，缺乏成本管理中的事前计划和事中控制，已难以适应新形势的变化。笔者认为，需要结合新时期施工生产的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，对每个工程项目开展成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等管理工作，通过事前控制、过程控制、事后控制，强化成本管理意识，努力挖潜增效。本文拟对施工企业成本管理谈一些粗浅的看法。
　　
　　一、进行成本分解控制，编制成本计划
　　
　　(一)工程投标阶段的成本管理
　　随着市场经济体系的建立，我国招投标法的实施，使施工企业的成本范畴发生了改变。为了获得工程，企业必须组织专门预算人员编制投标文件，但投标后不一定中标，或中标后在签订合同的过程中也会发生很多难以确定的成本费用。为使投标阶段的成本费用降到最低，企业经营部门必须具有不同类型工程项目的招投标经验，分析和吃透招投标文件的要求，在招投标工作中捕捉有利于投标的信息；面对不同的业主能灵活应对，把握好报价策略，使招投标工作科学化、规范化，提高中标率，这是企业获得工程项目并控制投标费用的基础。
　　
　　(二)施工准备阶段的成本分解控制
　　1.中标后对工程价款进行责任分解。工程价款可分成两大块，一块是项目部的责任成本，即工程项目所在地执行的预算定额的直接费，包括标后预算的人工费、材料费、机械费、其他直接费和项目部的管理费，责任成本的结余(成本降低额)为项目部利润。一块则为上交费用，包括上交公司管理费，各项税费和利润等。为了统一考核标准，企业成立的标后预算评定小组首先要遵循客观经济规律，对中标的工程按工业或民用项目作科学的测定和分析，看哪些工程价格较高，有利可图，哪些工程价格较低，无利可图或是亏损，把项目部的责任成本确定在标价的一定百分比之内，保证项目部的责任成本考核合理、公平。然后，公司下达责任成本，与项目经理签定“项目目标成本责任书”，明确合同价款、上交指标、责任人等，主要从责任成本、产值、工期、质量、安全等方面进行考核，引入激励机制和风险机制，通过制定施工成本管理奖罚规定，充分调动项目部降低成本的积极性。
　　2.项目部对分给自己的责任成本要根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式进行综合考虑，优化施工方案，合理配置生产要素，仔细地收集、分析工程项目所在地的市场行情、供应条件，确定劳动、材料、机械定额，严格制定各项费用开支，按管理职责层层分解，落实到职能部门、班组、个人，使其处于受控状态。
　　3.公司应对不同的管理层次逐级分解成本管理的目标，明确制定各个管理层次的考核指标。要按照先进合理的原则，使所下达的指标在相应层次的可控范围内。
　　
　　(三)编制成本计划
　　根据“项目目标成本责任书”确定的目标成本，企业经营部门应根据施工组织设计和生产要素配置等情况，按施工进度下达工程项目月、季成本计划和总成本计划，计算出保本点和目标利润作为控制施工过程成本的依据，使项目部无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的责任成本，以便采取相应手段控制成本。成本计划应与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中成本控制的标准。
　　
　　二、强化过程成本控制
　　
　　施工企业的工程成本一般由人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费组成。在保证质量、安全、工期和进度的前提下，企业要综合利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，严格控制成本发生额，寻求最大程度的成本节约。同时，要运用敏感性分析法，确定各项目对成本的影响程度，进一步确定控制的重点。在工程施工过程中，特别应对生产成本、质量成本、安全成本、合同管理加强控制，减少成本发生额。
　　
　　(一)人工费控制
　　人工费占全部工程费用的比例较大，一般在7％―12％左右。所以要严格控制人工费，尽量减少用工，采用新的施工技术措施和先进的施工机械来提高生产效率。其主要途径是加强职工的职业技术教育和培训工作；改善劳动组织，压缩非生产用工和辅助用工；加强对签证用工的管理，减少分包合同外的签证用工。项目部在进行劳务合同的签订过程中，除了参考类似工程的劳务价格外，还要结合本工程的具体情况(如主体结构每平方米建筑面积中模板、钢筋、砼的数量)进行考虑。项目部内部人员也应该合理配置、加强管理，在不影响施工进度、满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位尽量采用一人多岗。
　　
　　(二)材料和机械费控制
　　1.材料费一般占全部工程费的60％―70％左右，是成本控制的关键所在。建立完善的采购制度是降低材料成本的重中之重。材料采购部门首先应成立询价小组，询价小组通过市场调查，论质比价，对于大宗材料采取招标方式，公开竞价，择优选定采购，并执行发布材料最高限价规定及材料采购价格检查通报制度，这样做，既有利于保证质量，合理降低成本，又增加了材料采购的透明度。要严格材料的收发领退制度，进场时要认真点验、保质保量；材料的领用特别应对钢材、木材、砂石料等加强控制，严格按定额供应，实行限额领料；材料节约或超耗要分析原因，并与经济责任制挂钩予以奖惩；加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和材料损耗；对企业所有的周转材料实行统一管理的租赁制度，提高周转材料的完好利用率；对余料坚持回收，废物进行再利用，做到物尽其用，杜绝浪费，把材料消耗降到最低限度。材料管理的各环节之间通过相互监督、相互制约，达到降低材料成本的目的。
　　2.机械费占施工总成本的10％―15％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。公司对机械设备实行集中管理，成立机械设备租赁公司，建立对内、对外租赁市场。由租赁公司根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备施工机械，安排机械设备的进、退场时间，力求使机械配置量最少和机械使用时间最短。项目部则通过施工现场的合理布置和各工序的合

理交叉安排，提高进场设备的综合利用率。成立租赁公司可以改变项目部各自把持机械设备、宁可闲置也不给别人使用的现象，在满足企业内部设备需求量的情况下，多余设备通过外租来取得收益，减少设备费用的负担，提高机械设备利用率。租赁公司在制定、执行设备利用定额和能源消耗定额的同时，还要做好机械设备的检修保养工作，提高设备完好率，努力降低设备使用成本。
　　
　　(三)其他直接费及间接费控制
　　要把费用开支降下来，应该做到以下几点：
　　1.总额控制：年初制订开支计划，对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员，严格事前报告制度和事后审批制度。通过这些总额控制、责任控制等多种形式配合，强化项目运作过程中的实际成本管理，挖掘内部潜力，减少非生产性开支，努力实现工程项目的最佳效益。
　　2.精简管理机构和人员：公司合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费，管理人员竞争上岗，合同管理上实行一年一签定、一年一淘汰的制度。
　　3.优化施工组织设计：对施工组织设计中主要的技术方案作必要的经济分析和论证，以寻求最经济、合理、可靠的方案，合理配置生产要素，包括采用新材料、新技术、新工艺等措施节约能耗，从而降低工程成本。
　　
　　(四)质量、安全成本控制
　　质量是企业的生命，在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“质量第一”的方针。各级质量负责人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个施工过程中。项目部要采取防范措施，杜绝返工、停工、降级复检等现象发生，消除质量通病；杜绝在施工中偷工减料，防止工程发生事故。推行安全生产承包责任制，确保安全资金的专项投入使用。公司和项目部要设立专职安全检查员，加大安全培训和检查的力度，严防高空坠落、机械伤害、触电事故的发生。只有在施工管理中加强质量、安全管理，才能避免因工程质量、安全问题而带来的不必要经济损失。
　　
　　(五)合同管理控制
　　1.合同管理是施工管理的重要内容，也是降低工程成本的有效手段和途径。项目合同管理从合同谈判开始至合同履行结束止，在合同执行期间要密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔，同时严格对方的合同履行。其中，工期合同管理是合同管理的环节之一。在工程施工中，项目部为了保证工期而采取相应的措施，如加班、增加机械化施工，这必然增加工期成本，或因为未按期完工，也必然引起业主索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期能达到合同要求时，绝不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但会增加技术措施费用，导致工期成本超支，还有可能会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。这就要求管理人员精通熟悉合同管理、工程定额、工程量计价规范、现场管理、验收规范标准等，对施工中发生的各种情况进行记录，把在施工过程中发生的可索赔的事项及时签证，以便进行索赔和反索赔。
　　2.加强分包合同的管理。分包合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、物资和财务部门有关人员与项目经理一道，查验分包单位的营业执照、资质等级、安全生产许可证原件，审核分包单位是否具有法人地位。若资质等级不符、无安全生产许可证、无经济责任承担能力的分包单位不能通过审核。除了严格对分包单位的资格审核外，还要监督审查合同的内容，同分包单位就合同价格和合同条款进行反复磋商，确定分包工程总量和价格。择优选择经济实力强、有现场管理经验、技术力量好的分包单位，最后签定正式合同，明确项目部和分包单位的权利和义务。在执行合同过程中，要监督质量、进度和预付款、工程款的支付，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题的发生。财务部门对分包工程要建立台账，按合同编号、分包单位名称、各分包单位每月的工程计价和累计完工计价，对分包单位的预付款及结算款及时进行记录。通过台账清晰地反映分包单位的结算情况，从而达到控制成本支出的目的。
　　总之，成本过程控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，施工过程中必须加强对成本执行情况的检查和分析，将实际成本与计划成本进行对比分析，检查有无偏离。若无偏离，则继续进行；若有偏离则采取积极的防范措施纠正偏差。如果实际值与目标值偏差过大，采取措施后也难以纠正，就必须对目标值进行修正，保证其可行性。
　　
　　三、成本分析考核控制
　　
　　建立系统的成本分析机制。在工程完工以后，要组织相关人员对成本进行全面分析，建立项目成本管理档案。运用成本分析法，将目标成本和实际成本相比较，确定成本节约或超支情况，逐步查找节约或超支的深层原因，直至分析到每一部门和每一个人。对分析后确定出来的薄弱环节，要研制出有效措施，为以后施工的成本管理提供经验，寻求一条持续改进的道路。
　　建立健全成本考核机制。企业要根据项目开工时制定的各管理层次的考核指标，将各个层次的责、权、利加以明确进行考核，在考核过程中应当数据准确、核算细化，实施绩效挂钩，奖罚分明，维护考核制度的严肃性。
　　企业要从规范项目管理出发，加强项目成本管理工作的指导，明确项目管理工作的主管部门，具体负责项目成本管理工作的日常协调、监督、检查和考核。各部门要在分管职能范围内抓好项目成本的系统管理，切实把管理工作重心放到工程项目上，帮助项目部解决日常工作中遇到的各种困难和问题，为项目部提供全方位优质服务，推动项目成本管理工作逐步走上规范化、科学化的轨道。
　　
　　四、结 语
　　
　　成本管理是施工企业管理的重要组成部分，贯穿于企业生产经营全过程。施工企业要及时地发现问题、分析问题、解决问题，不断总结和积累经验，努力探索一条提高企业成本管理水平的成功之道，在激烈的市场竞争和微利经营的空间里不断地自我完善、持续发展，使企业的成本管理水平走上一个新的台阶。
　　
　　参考文献
　　[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会，建设
　　工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2004.
　　
　　[责任编辑：钟　山]

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