浅谈工程项目成本管理与控制
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作者: 胡 海 毛佑飞
摘要:本文针对当前建筑市场中工程项目成本管理存在的弊端,主要从人员、制度、材料、管理方法等方面对如何管理与控制项目成本,以达到节能减耗、增收节支目的进行论述,给工程预算人员提供经验借鉴。
Abstract: In this paper, the current construction market, project cost management drawbacks, mainly from staff, systems, materials, management methods, how to manage and control project costs, to achieve reduced energy consumption, increase revenue and reduce paper discusses the purpose, to Experience of project budget officers.
关键词:工程项目 成本管理 控制
Key words: control of project cost management
一、工程项目成本管理现状
1、 成本管理意识不强 。项目部预算人员责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,没有具体的节超建议和措施。
2、成本核算流于形式,指导意义不大。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩,因此,不少管理人员根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。
3、缺乏可操作的工程成本控制依据。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有提及,都是一些空洞的理论性规定,根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用。
二、成本管理的控制措施
1、做好项目管理的人员配备。一个工程项目中标后,重要的就是选配好工程项目管理的领导班子,项目领导班子中最重要的就是项目经理的选配。项目经理及班子选配的成功与否,直接关系到该项目工程的盈亏。选用有事业心,懂科学管理的工程项目经理及领导班子,能盈利的工程则创盈利会更多,亏本的工程可以不亏或少亏。
2、进行工程项目标准成本的确定。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、标准、机运等业务人员,确定出预测成本。将完成全部工程任务的实际成本和各项费用(预测成本)之和与工程中标的各项费用之和进行比较,确定出目标成本,然后编制成本计划。为了保证成本计划的实现,必须按照经济责任制的要求,将成本计划或全面核算的内容在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解,这样有利于对整个项目的各种活动进行控制。
3、运用先进科技改进生产。发挥工程技术人员的聪明才智和积极性,使科学技术逐步转变为生产力、转变为经济效益。在施工中,合理改变一项重大施工技术设计,科学运用一项新工艺,使用一种新材料,工程进度及经济效益就会有非常明显的提高。还有开展小改革、小发明、小创造活动,都是降低工程成本、增收节支的有效途径。
4、加强安全管理,杜绝发生事故。安全事故的代价也是昂贵的,它不但会造成企业极大的经济损失,而且还会降低企业的社会信誉。项目施工中要严格执行施工规范及安全规章制度,杜绝安全事故的发生,这是成本管理的重点之一。
5、提高项目的科学决策能力。好的经济效益与科学的组织指挥,与正确的决策是分不开的。在施工生产过程中,对人、财、物、合理地加以组织,运用科学正确地组织指挥施工生产,就可以避免施工生产盲目性。如工期紧、任务重,突击性强的工程采用集中优势打歼灭的方法;又如低价中标的工程,因资金短缺,士气低落会越干越亏,工期会越拖越长,信誉会越来越低,从而产生恶性循环的局势,这时就要提高工程价格,增加投入,工期缩短了,成本支出也减少了。往往许多工种项目,会因不同的组织指挥,不同的决策,得出的结果往往是大相径庭。
6、实施单项工程项目决算制度。工程项目完工后,实施单项工程决算制度是一个很好的管理形式。实施单项工程的项目经理部工程完工后,制订单项工程财务决算书,决算书的审批由项目施工企业的项目管理领导组织或该项目施工指挥部签批,施工企业按签批的单项工程财务决算书进行年度财务决算。
7、开展内审工作,加强工程财务监督。控制成本就要发挥内部审计的职能作用。为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督,就要求审计人员要照审计工作的要求,开展事前审计、事中审计和事后审计,对重大材料的采购重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督。对成本控制中出现的问题,及时与施工企业项目领导组织沟通,研究并采取措施,坚决予以纠正。
8、做好工程量的控制。施工生产过程中具体的施工方案和工程量是通过技术交底书来确定完成的,工程技术管理首先决定了工程成本的源头。技术人员要本着节约的原则合理安排施工组织,对出具的技术交底书中工程量要反复计算,做到准确、节约并保证质量。确保工程成本费用不多支出。
9、通过先进技术和先进材料的使用和优化的施工组织来降低消耗。先进的技术、材料应用、优化的施工组织可同时降低施工生产中工、料、机等多方面的消耗。要做到这一点,就必须使责、权、利明确,确定责任成本目标,让技术人员从每一道工序、每一个过程中能够看到科技智慧带来的经济效益,各项经济指标和个人利益挂钩,要使员工树立“我要干、我要算”的主动管理观念。使责任成本管理落到实处、全员参与。
项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作,我们应从人员、制度、材料、管理方法等各方面齐抓共管,严格控制、全面监督,减能节耗,把成本降到最低,以最少的投入得到最大的回报,从而最大限度的实现预期利润,使得企业在激烈的市场竞争中能有一席之地。
参考文献:
[1] 陈云洪;;建设单位的工程项目管理[J];工程与建设;2009年01期
[2] 安智博,袁超;建设工程分包管理理论与实务分析[J];山东教育学院学报;2005年03期
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