代际传承中的家族企业权威构建
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[摘要]家族企业主要通过与身份、地位相关联的差序化权威进行资源界定与治理活动，深究其“富贵传家，不过三代”命运的原因还在于家族权威的丧失，权威不存则家族难存，而以家族为基本单位发展起来的企业自然也就无法存续下去。家族权威的本质是企业的合法性问题，文章以合法性为中心，构建以“一个中心，三种角色塑造和三种角色间关系处理”为核心的家族企业权威关系模型，以期对家族企业代际传承期的家族权威构建有完整的刻画。
[关键词]代际传承；家族权威；合法性；家族企业
[DOI]1013939/jcnkizgsc201913092
经过30多年的发展，我国家族企业即将进入代际传承的高峰期，但“富贵传家，不过三代”所折射出的家族企业传承问题始终是影响家族企业基业长青的关键。已有研究表明，家族企业主要通过与身份、地位相关联的差序化权威进行资源界定与治理活动[1]，无权威则家族难存，家族不存则企业也自然无法存续下去。[2]文章将尝试以合法性为中心，通过对传承期交班人、继任者和高管团队三种角色的塑造和角色间关系处理模式的揭示，以期对代际传承中的家族企业权威构建有完整的刻画，得出对家族企业传承实践的有益启示。
1 一个中心
家族权威的本质是企业的合法性问题。[3]合法性是一种一般化的认知与假定，即在特定制度规范、信仰及价值观念构建的社会体系内，一个组织的行为被认为是合意的、恰当的。[4]这与中国传统文化中的名正言顺思想相契合，即当一件事被认为是理所当然时，就获得了最大程度的合法性。事实证明，企业可以通过战略行为主动谋求并增强企业合法性。[5]新企业存活一方面取决于其自身拥有的可供社會认为是可信的特征要素，即自洽合法性；另一方面则取决于企业从事的旨在使外部利益者相信企业是可信的行为措施，即战略合法性。[6]所以，解决传承期家族权威构建问题，就是实现企业所拥有的具有竞争优势的资源要素在代际间的传递与转移，并通过信号管理使得外部利益相关者的需求得到满足，从而继续赢得他们对企业的信任。
2三种角色塑造
在家族企业的传承过程中，交班人、继任者和高管团队都会逐步实现角色上的转变。继任者替代交班人成为新的企业主开始独立掌管家族企业事务，但因年龄、任职经历和管理经验的限制，权威合法性不足往往使其面临着难以服众的尴尬局面。[7]在已有的典型家族企业传承实践中，交班人普遍不会在继任者刚进入企业就开始放权，而是对其有一段“扶上马，送一程”的培养期；并在“谁走谁留”问题上表现出了一定的共性规律，不仅注重自身人际关系网络的传递，还重视高管所具有的社会资本在企业中的留存。所以，在家族企业的代际传承期，交班人和高管团队都是为继任者而服务的——交班人主要以顾问角色实现权威在代际间的平稳传递，而高管团队则以支持者角色依靠自身所具有的社会资本和人口统计学信号影响外界对企业的合法性认知，对企业权威合法性起到补充作用。
3三类角色间关系处理
交班人与继任者间的培养活动。根据韦伯（1997）的权威框架理论，权威主要由受法律保护的法理权威、以血缘关系、宗法关系为联结纽带的传统权威和来源于个人特质的超凡魅力权威一同组成。[8]已有研究表明，“子承父业”继任模式下必然面临着权威失落，其中，法理权威可以由签订契约进行传递，但传统权威和超凡魅力权威却只能重建。[9-10]因而在传承过程中，交班人应有意识地对继任者展开培养活动，逐步实现企业家精神、默会知识和家族企业价值观等隐性财富的传递，帮助继任者逐步构建个人权威。交班人为家族企业的核心管理人员，这些隐形知识为其所独有，而相较于企业家能力和资源禀赋可以通过后天努力和学习获得，这些隐形财富只有在父辈的言传身教中潜移默化地习得。所以，在继任者完成学业之后，应尽早安排其进入家族企业工作，一方面，能够方便继任者更快地了解企业的实际运作情况，明晰企业现阶段发展的优势和劣势，切合实际地制定出适合企业的战略决策；另一方面，在企业内部历练的过程，也将增加其与创业元老、高级管理人员、员工的共事时间，在频繁的接触和企业实践中赢得他人的信任和认可。同时，在彻底放权前，交班人还应积极地与子女分享自己的人脉，不遗余力的向外界“宣传”子女。吴炯（2016）将这部分权威归结为剩余控制权，并认为剩余控制权的实质是真实权力，而根本支撑就在于企业家所拥有的特殊人力资本和社会资本要素。[11]
交班人与高管团队间的放权活动。交班人主动利用个人权威合理地安置创业元老，并在正式交接棒时为继任者组建一个新的领导班子，实则深谙传承之道。不仅有利于保留自身与创业元老之间形成的隐性契约，避免企业内部资源的流失，还能够有效防止因继任者权威不足使得个人决策不为创业元老和其他高管所信服，严重时还容易引发正面冲突，造成企业内部人心不齐。而新领导班子与继任者相似的成长环境和价值观念，将使得他们重新建立起默契和信任的合作关系，成为支持继任者决策制定与实施有效性的坚实力量。
高管团队与继任者间的辅助活动。由于隐形财富所具有的“黏稠性”特质，不能等价传递给继任者，在继任者完全成长为名副其实的实际控制人之前，还需外界力量的辅佐。职业化是家族企业的重要发展趋势，相关研究也已表明，较高的家族控制权涉入会使企业面临较高的合法性压力，而采用两职分离、聘用职业经理人等战略趋同行为，能够有效减弱外部利益相关者对家族企业的质疑。[12]所以，交班人通过放权活动为继任者组建的高质量的领导班子，也将以“智囊团”和职业经理人的身份对企业经营进行辅助活动，而高管团队所具有的社会资本，也将起到缓解家族企业资源困境的作用。
以强调家族控制为特征的家族企业，家族权威在传承期合法性评定中居于核心位置。试想，若继任者拥有了可与父辈比肩的个人权威，就完全可凭借其权威基础获得创业元老与外部利益相关者的认可，名正言顺地继承企业。因此，代际传承中的家族企业权威构建问题对顺利实现交接班尤为重要。本文认为，无论是交班人旨在权威传递的培养活动，还是高管团队以辅助活动为主的权威补充，这两条脉络在关系上是相辅相成的，互为表里的。仅着眼于任何一方，都不足以对家族企业代际传承期的权威构建有全面的认知。 参考文献：
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