时间驱动作业成本法在公立医院成本管理中的应用

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　　摘要：综合医疗改革、绩效考核、养老保险变革改变了公立医院的生存环境，推动公立医院走上精细化成本管理的道路，时间驱动作业成本法填补了传统公立医院成本管理的不足。文章从时间驱动作业成本法的应用步骤、应用实践、应用保障等方面进行了深入探讨。
　　关键词：时间驱动；作业成本法；公立医院；成本管理
　　2017年3月28日，全国医改工作电视电话会议要求全面取消公立医院药品加成，这是医改的重要标志性成果。最新医改政策在取消药品耗材加成的同时，还加大了对公立医院在降低患者费用方面的绩效考核。公立医院资金补偿渠道的减少，国家鼓励民间资本进入医疗行业，公立医院不仅在资金补偿上面临压力，周围环境竞争加剧亦迫使医院有效降低成本并进一步提高服务质量。
　　一、时间驱动作业成本法的内涵
　　根据2012版《医院财务制度》，医院成本核算首先要先做好科室分类，再通过直接成本归集及间接成本分摊进行全成本核算，其中间接成本是将管理、医辅及医技部门的成本本着相关性、成本效益关系和重要性原则选择分配参数，形成门诊、住院临床服务类科室的成本。传统的成本核算方法受科室属性划分、间接成本分摊系数、门诊与住院间成本的划分等因素影响，只重视要素管理，而忽视成本动因管理。在医改大背景下，应进一步精细化成本核算，在重视要素管理的同时加强成本动因管理。
　　时间驱动作业成本法是最新出现的成本测量方法，不仅在企业中成功应用，在卫生领域的应用亦较成熟。该方法基于“产出消耗作业，作业消耗资源”的原则，通过作业分析确定关键作业，对作业中心各个环节所需时间进行可靠估计，以时间为成本的分摊依据，计算出单位时间成本率和单位作业成本动因率，然后得到各项作业应分配的总成本。
　　该方法的优点很多：计算程序简单，通过直接测定单位作业耗时来替代估测资源分摊系数，将资源动因和作业动因过程融合在一起；增强了成本核算结果的可比性，与传统成本核算方法相比，仅以时间作为资源耗用分摊参数，减少了因选取分摊参数不同导致的核算结果差异；预留变动空间，当作业中心流程更新或增加新作业时，不需将原资源分摊系数推倒重新计算，直接测算作业单位耗时即可；通过分析作业中心的各个作业，测算各个作业耗费资源，可针对各个作业进行成本动因分析，为管理者梳理作业简化流程提供决策依据；将时间管理纳入成本管理范畴，特别是鼓励人力资源成本支出占业务支出比例增长的背景下，有利于合理调配工作流程，提高人员工作效率。
　　二、时间驱动作业成本法的应用步骤
　　时间驱动作业成本法基本原理是测算两个参数，即单位时间投入的资源成本和作业单位时间参数，二者相乘即为作业的成本动因分配率，进而计算出该项作业应分摊的成本。具体应用步骤有以下几点
　　1. 确定核算科室、核算项目。分析科室概况，科室的选择是时间驱动成本核算的基础，选择目标科室时应注意科室成本数据是否可准确获取，日常操作流程是否简单固定。
　　2. 收集核算科室数据。收入数据是指基本项目的收费单价以及收费总额，成本指科室所有成本，医疗项目数据为科室各项操作。
　　3. 确定作业并对作业进行必要整合。作业是指在医疗服务过程中的各个环节或步骤。对作业的合理整合有助于简化成本的分配和计算，注意执行时间的作业才能进行整合。
　　4. 确定产能成本率。产能是指执行作业所消耗资源的成本，通常为人力资源成本、房屋设备折旧、物资消耗、物业费等。其计算公式为：产能成本率=部门所需的产能/实际产能所需的资源。
　　5. 估计作业时间。对相关专家进行访谈获取。
　　6. 确定成本动因率。在时间驱动作业成本法中一个作业的成本动因率是一个作业单元的产能成本率和所估计的时间的乘积。
　　7. 分配作业成本到成本目标。作业成本通过成本动因率乘以成本动因单元的实际数量来分配到成本目标中。
　　三、时间驱动作业成本法的应用案例分析
　　珠海市香洲区人民医院在2017年引入时间驱动作业成本法管理工具，经过近两年的探索应用，取得了一定的成效，下面结合在超声科的应用进行分析。
　　1. 科室概况
　　超声科成本数据可准确获取，日常操作流程简单固定。该科室现有专科医生11人，分诊人员2人。根据相关专家意见，将超声科作业流程划分为大概三个作業，分别为预约登记并分诊、检查及出具报告。
　　2. 时间驱动作业成本核算应用
　　（1）超声科某月人力资源成本137，728元，卫生材料费1，769元，固定资产折旧、维修（护）费18，602元，水电、物业费6，816元，办公用品费用11，764元，其他费用240元，合计176，919元。其中卫生材料消耗与检查例数有直接关系，每例检查均需消耗一次性手套、一次性床垫、一定量耦合剂等。因此卫生材料消耗可以直接计入该科室的三个检查大类，即常规超声分配1477元、产科超声分配232元、心脏超声分配60。其余资源消耗175，150元通过三个作业分摊后再计入各医疗项目中。
　　鉴于医院服务的特殊性，超声科全年24小时均需有值班人员，在计算理论工作时间时还应考虑非正常上班时间。超声科工作人员每天上班时间平均约8.5小时，平均每月工作22天。则可计算出该科室的理论产能为：
　　理论产能=13×8.5×22×60=145，860（分钟）
　　实际产能为116，688分钟（145，860×80%）
　　产能成本率=176，919÷116，688=1.52（元/分钟）
　　（2）确定单位作业耗时及成本动因量。经过深入调研，检查和出具报告均由同一检查医生完成，故将打印作业单位耗时归入检查作业，超声科作业所需的平均时间及各个作业成本动因量如表1所示。
　　（3）计算各个作业的成本动因率，确定超声科各作业最终成本，如表2所示。
　　时间驱动成本核算可以更明细地呈现科室各个环节的成本，有助于科室梳理作业流程，减少不必要的作业。以上案例可以看出超声科在预约、分诊环节消耗较大，预约、分诊可借助信息化减少员工负荷，现有人员可协助医生出具报告，提高超声科工作效率。
　　四、时间驱动作业成本法的应用保障
　　1. 提高医院管理层对相关工作的认识。随着医改工作的深入，公立医院面临巨大压力，首先医院管理层面要意识到医院高速发展时代已成过去，新形势下，公立医院在财务管理上更应具备新思维，要加强精细化成本管理的意识，以成本管理为着力点提高公立医院竞争力。
　　2. 信息系统配合。医院资源计划系统（HRP）是一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。可运用时间作业驱动成本思想开发成本管理模块，即通过信息化手段高效运用时间作业成本法。以手术室为例，还可辅助手麻系统提取各个作业时间，提高数据准确性。
　　3. 分步推进实施时间驱动作业成本法。时间驱动作业成本法对医院的信息化水平、财务人员素质有较高的要求，在实际工作中，应根据实际情况有选择的使用，由简入繁，逐步推进实施时间驱动作业成本法。
　　参考文献：
　　[1]KaplanRS，AndersonS.R.Time-DrivenActivity-basedCosting[J].Harvard Business Review，2004（11）.
　　[2]方培元，肖谦.军队医院资源计划与作业成本法融合探析[J].解放军医院管理杂志，2014（21）.
　　（作者单位：珠海市香洲区人民医院）
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