公立医院薪酬制度体系改革分析探究
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[摘要]公立医院改革是国家近年来关注的重点内容之一，当前很多公立医院仍采用较为落后的绩效考核方式，对于公立医院的发展十分不利，只有制定一个科学管理机制才能实现其真正价值，文章以管理会计角度出发，考虑将平衡计分卡引入公立医院考核体系，突破财务作为唯一考核指标，使薪酬制度体系更加科学、兼顾公平，以此实现社会福利最大化。
[关键词]平衡计分卡；公立医院；科学绩效考核；薪酬制度
[DOI]1013939/jcnkizgsc201917177
1问题的提出——公立医院绩效考核薪酬制度现状与存在的问题
2018年3月20日，卫计委官网发布的《关于巩固破除以药补医成果持续深化公立医院综合改革的通知》发布了一系列新措施，指出“为巩固破除以药补医成果，中央财政在2018—2020年继续安排资金支持县级和城市公立医院综合改革，建立体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，调动医务人员的积极性、主动性、创造性，推动公立医院事业发展奠定基础。”可见，国家对于公立医院的改革十分重视，如何有效地对医院内部进行绩效考核也是当前应持续关注的问题。
然而，当前很多公立医院仍采用较为落后的绩效考核方式，有存在仅仅以职位的高低进行划分薪酬的方式，也有存在目标管理和科室目标责任书的形式，还有一些地方由医院业务收入与支出的比例来确定薪酬，多收多得，同时医疗设备少的科室没有设备多的科室绩效高，提供基本医疗服务的科室没有提供特殊性科室的绩效高，也使得医院内部的矛盾日益加剧，实际工作量和劳动强度与所获得收入不成正比，导致许多医生看病的积极性持续下降，由于医院工作的特殊性，新时期医院发展所需要考虑的四个方面：医院收入结构急需调整，成本管控需要加强，医务人员价值诉求满足和绩效理念急需转变。因此，在综合考虑各方面的诉求之后发现，将平衡计分卡引入公立医院的绩效考核和薪酬制度是十分有效的。
2平衡计分卡历史演进与引入公立医院的必要性
平衡记分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系，主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡的发展经历三代发展，现为从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡不同于一般的绩效考核机制，突破了财务作为唯一指标，是达到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，所以能反映组织综合经营状况，使管理信息负担降到最少，而对于医院这样一个特殊的工作情况，更是需要一个科学管理机制，合理制定标准，才能更好地实现医院真正的价值，尤其是对于骨干医务人员，更要在考核方面考虑到长远发展，因此将平衡计分卡引入公立医院是很有必要的。
3公立医院绩效考核新体系的构建
平衡记分卡的设计包括财务维度、顾客维度、内部经营流程维度、学习和成长维度。
31财务层面
财务业绩指标是一个企业中最核心的部分，与其未来战略的实施和执行有着密切的联系。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。公立医院作为整个医疗服务体系中非常重要的一部分，在财务当面也应当引起极大的重视，这关系着整体的医疗水平和社会福利等多个方面，因此在财务分析方面需要结合与医院的未来的发展进行综合考评。对资金的周转能力进行判断也是极其重要的，并且当财务出现特殊问题时要进行具体分析。多劳多得、优劳优得、兼顾公平也是公立医院绩效评估的准则，在对于核心人员提供优先管理政策的同时也要注意保障普通医务人员的基本利益。
32客户层面
对于公立医院而言，客户层面主要针对的是患者。由于医院是一切以患者为中心的，因此对这方面应当给予相当大的重视，医护人员需要明白患者的诉求。医患关系是这两年出现的一个比较严峻的问题，医生与患者之间往往沟通的不是很多，从而导致了很多事故的出现，因此，应当将这个方面也纳入到考核范围之内，从而增加内部的稳定性。在考核时需要考核包括患者的数量和患者的投诉率以及满意度、医疗事故率、手术成功率等。
33内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的客户。对于公立医院而言，需要对整个内部运营的状态进行规划，包括从挂号直到进入诊室的整个过程之内，以及包括各种纠纷处理的制度以及各种规章制度都要进行及时的监控。目前医院的供应链信息化应用缺乏，从内部库房科室到临床的供应链各环节不对接，与供应商的信息系统不对称以及供应链管理成本高等，都是医院需要注意的问题，SCM供应链管理是公立医院需要科学研究使用的。
34学习与成长层面
这一层面确立了企业要成长和改善的基础框架，确立了未来成功的关键因素。医院的学习与成长层面是一个医院发展的基础，旨在推出全院性业务学习和科室内组织的业务学习。原则上每个月都要进行安排，主要是提升专业知识以及相关法律法规和相互之间的沟通和诉求的交流，同时要加强作风建设，坚决抵制红包、回扣等现象的发生，同时医院的成长和发展离不开具有专业优势的领头羊的作用，加强医师的创新能力的考核，包括教学示范和重点学科建设、临床医学中心数以及科研能力的评估等。
在对上述四个方面进行综合考虑确立指标后，采用层次分析法进行量化分析，确立各级指标，最终得出末级指标的组合权重，结合医院战略目标以及各方人员的需求，最终确立该医院的绩效考核和薪酬制度，绩效考核评价指标如表1所示。
4新体系的实践与应用
将平衡计分卡引入公立医院是一个较为新颖的措施，因此在不同的公立医院进行实施也是困难重重，不同的公立医院之间的差异有很多，在新体系实行时需要根据自身的特点进行判断，以自身为出发点，根据医院的战略目标进行设计判断、当前医院的氛围以及科室之间的情况进行判断，以提供安全、高质、高效的服务为核心，也应考虑到医护人员的诉求，不应死板行事。
同时，平衡计分卡作为一种新型管理工具，在引入时必然与原先的体系会存在冲突，此时管理者需要加大宣传力度，并且及时培养员工去了解流程，依照员工反馈及时进行调整纠错，提高绩效考核制度的可行性，并且不应偏离医院改革发展的方向和中国医改的大背景，运用医院精细化管理和“人才树”结构理论对医院的内部绩效与薪酬管理的评价体系进行重塑，确定学科带头人的年薪制分配原则、其他科室医护人员的分配原则，以及医院其他人员的内部绩效和薪酬分配的体系和模型。
5结论
平衡计分卡作为一项新兴的绩效管理手段，在当前社会，引入公立医院是十分有必要的。政府等有关部门应当给予相当大的重视，在推行的过程中，各医院也要根据自己的战略目标以及医院各方实施具体情况进行细化计量，不能生搬硬套，而是要制定出最符合自身医院发展方向的一套方案，建立起良好的医患关系，使得公立医院更好地服务人民、造福人民。
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