加强境外子公司预算管理初探

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　　【摘要】本文通过对典型案例进行分析，结合实际情况，提出如何加强对境外子公司的预算管理，以确保公司战略目标的实现。
　　【关键词】境外子公司 预算 管理
　　随着中国经济的发展和中国企业的进一步成熟壮大，在国家“一带一路”战略背景下，中国企业“走出去”的实例越来越多，中国经济与世界经济高度融合。至2017年末，已有超过2万家中资企业在海外177个国家和地区建立了子公司，海外总资产达万亿，但大部分企业出现经营亏损。除了战略、政治因素之外，如何对境外子公司实施有效的运营管理，才是“走出去”企业面临的重要问题。全面预算管理因其具有优化资源配置、利于考核评价、便于风险防控、战略目标达成等特征，在生产经营中有至关重要的作用。所以成为了跨国企业对境外子公司实施内部控制和推行集团化管理行之有效的突破口。
　　一、X集团境外子公司预算管理现状及成因分析
　　x集团对境外子公司的预算管理体系是在遵循相关法规基础上，结合各境外子公司所在地的会计、税收与资金管理规定，同时综合考虑国际会计准则等要求而制定。预算的内容主要包括销售指标、成本费用指标、投融资预算、利润指标及资金预算等。与境内子公司相比，境外子公司的预算管理有如下薄弱环节：①预算基础工作相对薄弱，以及预算指标体系不健全，没有发挥预算管理的作用;②由于各境外子公司在经济业务上有较大差异，很难做到将预算指标分解到最细的责任单元;③预算编制较为僵化，未能反映各境外业务单元的业务类型;④预算执行上，信息不对称和理解偏差等导致预算执行的弱化。由于境外子公司的信息传递手段有限、层级过多、口径或处理方式不统一等，造成集团总部与境外子公司之间的信息不对称。⑤预算反馈报告体系不完善。由于地域现实情况以及x集团的信息化水平限制，当前对于境外权属企业的预算关注点更多的集中在事前预算编制和事后的预算考核方面，而对于事中的预算执行以及预算分析关注不足，从而导致在发生对预算目标实现有重大影响的事项时，不能及时调整经营政策及预算目标，预算掌控度不够。
　　二、×集团境外子公司预算管理优化的建议
　　（一）健全预算管理组织体系
　　对于由原来境外企业境外企业部预算管理办公室x集团董事会四级的预算管理组织体系，变更为境外企业预算管理办公室x集团董事会三级，压缩管理层级使x集团管理层更加接近境外一线的预算管理，更好的掌握和管控境外企业的预算组织实施;同时加强x集团审计部对境外企业的关注，在预算管理的事中预算执行上，实施掌控与纠偏。从而保证境外企业预算管理始终处在x集团的全面预算過程中。
　　（二）完善预算编制的内容
　　建立以经营预算为起点的预算内容体系，并结合各境外子公司当地实际情况，完善筹资、投资、薪酬、研发、质量、财务等专项预算，最终以资产负债表预算、利润表预算、现金流量表预算等综合预算指标，根据国内准则对报表项目调整后，纳入x集团总体预算汇总。
　　（三）优化境外子公司预算编制流程
　　预算的编制流程由原来的“自上而下”改为“分级编制、逐级汇总、综合平衡”，按年编制，季度、月度分解落实，从而保证了经营目标协调一致。
　　（四）利用信息系统，提升对境外子公司预算的编制、预算执行过程控制及预算分析考核水平
　　信息化建设是对境外子公司实现全面预算推行的重要工具，没有信息化工具，全面预算管理就沦为单纯的数据统计分析和马后炮，无法发挥事先引领和过程监控的作用。因此，x集团若想对境外企业的预算管理达到信息实时交互共享、过程监控的目标，必须建立一套与业务经营系统相结合的全面预算管理信息系统。
　　（五）建立健全境外子公司的预算执行分析报告制度
　　为能及时掌控预算的执行情况，及时采取纠偏管控措施，需要完善预算执行分析报告制度。主要包括预算报告制度、预算执行预警和例会制度。预算报告制度能够对境外子公司的总体预算执行情况进行形式上的把控，执行预警制度能够对执行偏差进行点对点的监控，而例会制度能够使各业务线对执行中的问题进行有效沟通。
　　（六）境外子公司预算管理优化的实施保障
　　首先要在x集团高层的足够重视下，全员参与，加强企业文化的融合，将集团公司的管理理念、经营方针、管理制度及要求明确传达给境外子公司;其次，完善相应的预算管理及业务管理制度，增强预算的刚性和执行力;最后，建立权责利统一的激励考核机制。
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