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对构建全员参与的市场化经营管理模式的思考

作者:未知

  [摘要]围绕全员参与的市场化经营管理模式的基本内涵分析,明确了管理中心全员参与市场化经营管理的突破和创新点,并制定了管理中心全员参与的市场化经营管理的落实措施,以为促进管理中心市场化经营管理提供参考。
  [关键词]经营管理模式 市场化 全员参与
  随着油田专业化改革的深化,原油田社区主要专业化业务、社会化功能逐步分离重组或移交,并依据区域化管理服务范围重新组建了管理中心。各管理中心主要靠管理局有限公司补贴和内部收入维持经营运作。专业化管理以来,管理局有限公司补贴逐年递减、区域内各主营单位成本效益观念持续增强,使管理中心内部收入受到空前限制。这要求管理中心必须通过多渠道市場化创收来弥补资金的不足。然而,管理中心在人才、技术、管理上并无优势,收入渠道单一,创收手段非常有限,创收之路举步维艰。如果不能够解决市场化创收发展的瓶颈问题,就难以实现管理局有限公司提出的经营管理盈亏平衡的目标,特别是到2020年胜利油田桶油成本要降至50美元的目标,管理中心发展将更加举步维艰。因此,有必要对管理中心市场化经营之路进行探索,逐步构建全员参与的市场化经营管理模式,以走出管理中心发展困境,促进管理中心可持续发展。
  1全员参与的市场化经营管理模式的基本内涵
  管理中心全员市场化经营管理是一个以“全员参与”为基点的管理中心经营管理模式,强调管理中心全体人员的作用,把职工视为管理中心经营之本,看作管理中心得以实现其功能的最具活力,最有潜力的必要的人力资源。管理中心通过各种形式的教育、激励、奖惩措施,构筑全员参与的经营管理模式,通过激发干部职工的危机感、使命感,调动职工参与经营管理的自觉、自愿意。;通过合理的利益分配,保证员工收入增加,激励其主观能动性的发挥。通过管理中心各个层面,各个岗位员工主观能动性的发挥,凝聚成全员创新、创效、创业求发展的合力,提高管理质量,提升经营效益,节约费用补贴,增加管理中心收入,弥补费用不足,确保管理中心经营目标实现,为管理中心当前和今后的发展积累财富、积聚力量,从而实现管理中心经营质量的提升和职工个人事业发展的双赢。
  2管理中心全员参与市场化经营管理的突破和创新
  2.1经营管理方法创新
  管理中心全员市场化市场化经营管理倡导全员参与,把企业经营管理权利和责任指标逐级下放到三级,通过各单位指标分解,落实到班组、到职工个人。节支压费、创收增效等经营压力也逐级层层传递到站队、到班组、到个人。相应地,每一支笔、每一张纸、每一滴水都承载了职工个人利益。这就将经营指标与职工个人的收入利益紧密联系起来。同时,管理中心要以“1+2+2”绩效考核体系为基础,制定一系列健全完善的创收创效制度,通过合理的利益分配方式鼓励职工创收、增效、节支压费;通过优裕的条件,营造宽松的创业环境,促使广大干部职工的经营观念切实转变到“立足管理中心搞创收,跳出管理中心求发展”上来,谋求和拓展管理中心生存与发展的空间,实现管理中心和职工在双赢中共同进步。
  2.2人事管理制度创新
  管理中心全员市场化市场化经营管理倡导全员性的创收增效、节支压费,其侧重点在各级干部。一方面,在核定收费和创收收入、节支压费指标时,具体任务只下到科室和三级单位,考核单位承包人,强调创收的集体组织、领导行为,强化三级领导和科室长的经营管理意识;另一方面,将经营指标与绩效考核相统一。管理中心人力资源管理部门把收费收入、创收收入等内容列入领导干部德、能、勤、绩等绩效考核的刚性否决性指标,使干部人人肩上有任务,实现创收增效,完成经营管理目标创收不分党、政职务。这样一来,既可强化管理中心领导干部创效、创收的意识,进一步转变观念,对于充分发挥党政干部的领导作用和模范带头作用,扩大管理中心服务和经营范围,拓展服务和经营项目起了较好的促进作用。同时,强调创收增效,获取管理中心外部市场收入的领导职能,强化集体行为,有效改变以往政工干部不管经营事的现象。
  3管理中心全员参与的市场化经营管理的实施
  3.1构建全员市场化经营管理目标绩效系统
  宏观控制,合理安排预算,以“切块”促“提率”。根据管理中心各项经营业务特点,综合考虑不同单位自身的优势与不足,量体裁衣,核定以收费、收入、内部利润等为主的经营责任指标。各单位要严格按照预算层层倒逼成本指标,层层落实管理责任,横向到边,竖向到底,形成“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”。
  根据管理中心预算和各单位的经营潜力,取消各级机关办公经费及差旅费,适当核定创收收入指标,各单位机关管理费用支出全部从创收收入中列支。各单位实现的创收收入,全部上交财务资产管理中心,管理中心给创收单位按合理的比例奖励;超指标部分,给予较高的奖励,奖励部分,各单位可用于职工的福利、奖励或弥补办公费用的不足。机关科室及直属单位收入用于办公费、差旅费支出。支出必须以正式票据入帐,严格实行收支两条线管理。
  以构建符合管理中心发展需要的经营运作新机制为目标,针对不同单位的经营特点,通过定期督查、跟踪审计、月度考核等制度的完善和落实,推动各单位完成创收、收入、收费等主要经济指标。对占总成本费用比例较大、控制难度较高的项目,采取“一级审批、一级结算、一级控制”的管理模式,形成项目组、管理层、经营层、执行层逐级把关的管理控制体系,让全员参与降本增效、节支压费。
  3.2构建高效实用的动态控制系统
  建立起日常督导与重点督导相结合的全程、动态管理机制。一是实施各单位创收创效、外闯市场情况日常督导。管理中心经营管理部门每周要与各单位就市场开拓、创收增效工作进行沟通,将有关信息汇总、整理,向有关领导汇报。这样可以较好地实现“下情上知”,为管理中心领导科学决策提供准确信息。另一方面,要通过不断的沟通、激励、督促,既能增强各单位创收创效和闯市场信心,加快市场开拓的步伐,又能够及时帮助解决市场、创收等方面的相关难题,出谋划策,推动各单位外闯市场工作不断走向深入。二是采取抓重点、不定时的督导方式,对经营经济运行质量较差的单位进行经常性的重点督导、帮助。
  3.3建立长效的经济分析控制机制
  逐步建立起管理中心承包经营指标季、月度动态控制分析制度,实施动态管理,严抓经营承包指标落实。定时、系统总结分析本单位的经营管理情况,切实加强财务预算和成本费用的动态管理,促进管理中心整体经营质量不断提高。
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