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关于对国有银行集中采购的几点思考

作者:未知

  摘要:近几年来,国有银行集中采购在自身经营业务中所占的比例越来越大,作用也十分重要。随着我国财政体制的不断健全,国有银行集中采购逐渐朝着法制化、规范化的方向发展,但由于缺乏丰富的管理经验,集中采购在具体实施过程中存在一些问题,需要银行工作者正确看待并从实际出发制定出切实可行的对策去解决,争取促进日后相关工作的开展。
  关键词:国有银行;集中采购;思考;
  引言:国有银行实行集中采购制度是强化自身内部约束机制的重要体现,有利于实现廉政建设。现阶段,各大银行陆续实行流程管控、风险控制、人才投入以及扩大科技支出等各项措施去保障集中采购的顺利进行。但是,在集中采购的实际操作的过程中仍不可避免的存在不足。基于此,本文主要针对国有银行集中采购的内容进行阐述,并提出几点作者自身关于这方面的思考。
  1国有银行集中采购存在的问题
  1.1供应商准入和管理制度有待完善
  国有银行在集中采购过程中发现相关供应商获取信息的渠道受到限制,出现项目备选供应商数量不足的现象,无法达到供应商之间的充分竞争。此外,行业准入制度在修订时存在漏洞,导致实际运行过程中可能出现资质不达标的企业进入准入市场,扰乱市场秩序,造成采购环节的混乱。由于国有银行集中采购需求部门人员专业水平的限制,目前较难实现根据服务标准和水平对现有供应商进行考评和科学分类。
  1.2采购管理流程存在瑕疵
  在集中采购的过程中,存在以下现象:供应商的选择途径单一,供应商的管理系统通常为国有银行自身开发系统,由于行业特性,无法实现与外界信息的充分整合;通过单一采购方式进行集中采购的项目通常为国有银行业务延伸内容,由于专业性较强,缺乏科学合理的评判标准;采购结果打分环节中,评委人员的评审水平有待强化;国有银行的集中采购管理模式一般是总行设立采购部,各一级分行设立集中采购中心挂靠相关部门,二级分支行根据不同情况由相关部门的人员兼任,导致二级分支行集中采购工作整体专业性不强。
  1.3采购管理架构设置不合理
  鉴于目前国有银行集中采购管理架构的扁平化设置,导致同质化的采购事项重复出现在同一地区的不同支行之间,例如:业务拓展用品、物业管理、房屋的修缮事项等。扁平化的管理架构不但无形中耗费了人力物力,重复采购会给道德风险提供更多的敞口。由于采购需求部门人员能力水平的参差不齐,加之采购人员的非专业专注,大大降低采购效率。
  1.4采购后续跟踪不到位
  由于采购需求部门人员缺乏专业性,一些项目在采购环节结束后,在后评价环节常常流于形式,没能对采购结果的实施进行有效地跟踪。相关人员在对供应商提供的货物进行验收过程中可能只是走个流程,没有真正履行验收职责,容易造成货物以次充好、供应商未按合同约定履行相关服务等现象。
  1.6价值创造能力需进一步提升
  目前,集中采购部分流于形式,不管是国有银行还是供应商,都没有将集中采购的价值创造作用最大限度的发挥出来。例如,现阶段商品的种类单一、引起的规模效应弱,容易忽视性价比较高的产品,银行主体只会墨守成规,选择固定的供应商,也没有与供应商建立起战略合作关系,无法深度挖掘其内在价值。
  2解决集中采购现有问题的相关措施
  2.1加强供应商精细化管理
  要想从源头上把好关,就需要做到加强对供应商的精细化管理。具体分为以下几点:第一,深入市场,开展调研工作,积极利用各种先进技术掌握产品信息,筛选出符合标准的供应商;第二,拓宽供应商征集途径,激发其良性竞争。可以在网上公开集中采购信息,主动邀请供应商投标;第三,形成公正透明的采购文化,以自身的独特魅力来吸引供应商参与到集中采购的过程中来;第四,对于已经确认采购的供应商,要派专人到商家所在地进行考察,准确掌握其经营情况和产品质量。
  2.2加强对采购人员的业务培训
  国有银行需要加强对采购人员的业务培训,提高业务水平,这就需要制定一套科学严谨的工作流程,尽量做到将风险降到最低,同时提高产品的性价比。管理部门要注意对采购人员进行专业的培训,可以鼓励相关人员通过网络信息平台吸收集中采购的知识以提高自身的专业水平,或者选拔出能力高的采购人员进行经验交流,使他人找到自身存在的差距。此外,还要进行廉洁守法教育,要求全体人员严格遵守制度规定。
  2.3优化采购流程和防错纠错的机制
  引导员工树立用制度管权、用制度办事的意识,在集中采购工作进行的过程中将人为操作的空间尽量缩小,明确集中管理的流程管理概念,强调集中采购环节各岗位间不相容的制度要求和规定,切实落实好相互制约、相互促进的目标,最大限度的提高内控效率。政策制定者认真研究法律文件的内容,梳理工作中的制度缺陷,找出其存在的问题再根据实际情况的变化,制定出相应的管理制度和措施,建立集中采购工作的防错纠错的长效管理机制。
  2.4整合采购资源以提升采购价值
  國有银行应当定期整合采购资源,根据实际情况设立采购活动管控中心,最大限度的发挥规模优势,减少成本支出。上文已经提到,在进行集中采购的过程中不要拘泥于固定的采购模式,积极拓宽供应商征集渠道,充分利用信息技术的优势邀请符合条件的供应商积极参与到集中采购的过程中来。另外,采购人员要充实自身的知识储备,对于谈判技巧和本领的掌握要学会运用,学会挖掘市场上供应商的潜力,这样才能了解供应商提供的产品相关信息,真正做到对企业负责。
  2.5建立采购后续评估制度
  采购评估制度的建立需要完善以下几方面的工作:第一,制定供应商评分标准和指标,根据提供的产品和服务进行打分,如果分数太低的话要立即向上级反映,并寻找更加适合的潜在供应对象;第二,明确管理人员自身肩负的考评责任,要求做到真实科学地对集中采购工作的各个环节进行有效监督,从而达到提升供应商服务能力的目标;第三,对于国有银行大宗物资的集中采购必须建立专项考核机制,落实奖惩机制,制定出根据考核结果进行奖惩的制度。
  2.6改变扁平化的管理架构
  国有银行的管理模式是总行、一级分行、二级分支行、网点型支行,总行和一级分行为管理部门,二级分支行作为网点型支行的上级机构,负有管理和经营职能。由于中心城市行的经营地、经营范围及经营模式相似,大多数的采购项目和需求相同,可选择的供应商一致,为此中心城市行的集中采购管理架构应该去扁平化,直接由一级分行采购中心承接采购工作,这样可以避免重复采购,大大提升工作效率。同时由于物流的飞速发展,例如业务拓展用品等所有地区均有的类似项目,完全可以由总行采购部进行集中采购,各分支行通过银行自身的电商平台根据预算及营销需求直接下订单即可。
  3结语
  综上所述,要想从根本上提升国有银行集中采购的效率和水平需要全行上下所有人员的共同努力。就国有银行而言,集中采购对成本管控工作的开展具有十分重要的促进作用,但是在实际工作中难免会出现一些需要继续改进的地方,本篇文章所提出的问题与对策都是今后一段时间内主要注意的事项,希望能够对日后相关工作的开展有所帮助。
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  作者简介:魏巍(1978—),女,汉族,贵州贵阳人,硕士研究生,研究方向:财务管理、货币银行、绩效管理、集中采购及信息统计等。
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