广电传媒企业财务整合与会计信息化建设问题探讨

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　　【摘要】  广电传媒企业是我国文化产业发展的重要载体。近年来，随着广电体制改革的全面推进，广电传媒企业的资产和业务整合也逐步深入。但由于长期受事业体制影响，广电传媒企业的市场化意识依然相对淡薄，在财务管控方面仍普遍存在观念滞后、基础薄弱、流程不规范等问题，严重影响了企业的良性运转。文章从广电传媒企业集团化改革相关的资源整合和管理运营的角度，以S省广电企业集团的整合重组为案例，分析探讨了广电传媒企业财务整合和信息化建设方面的相关问题，并提出了具体的操作思路。
　　【关键词】  广电传媒企业;财务整合;信息化建设
　　【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章編号】  1002-5812（2019）13-0071-03
　　广播电视具有事业、产业双重属性。事业是产业的基础，产业是事业的保障。广电事业、产业的发展离不开广电传媒企业的规模化、集约化发展。广电传媒企业的集团化改革是广电体制改革顺利推进的重要途径。在集团组建和后续管理运营过程中，必然会涉及企业资产、资源和业务的整合重组，其中最关键的环节就是财务整合及与之相关的信息化建设。本文从广电传媒企业集团化改革相关的资源整合和管理运营的角度，以S省广电企业集团的整合重组为案例，分析探讨了广电传媒企业财务整合和信息化建设方面的相关问题，并提出了具体的操作思路。
　　一、案例企业财务整合与信息化建设的背景与问题分析
　　（一）案例背景。S省是我国的经济大省，该省广播电视业一度在全国取得辉煌业绩：卫星频道是全国省级台第一批上星频道，省级广播电视自上世纪九十年代以来长期处于全国领先地位，传输覆盖范围、收视收听指标、广告市场份额等方面都走在全国省级台前列。然而进入新世纪以来，随着其他省级卫视的全部上星和新媒体的快速发展，广电行业的市场竞争越来越激烈，S省广电的竞争优势却逐渐下降，市场份额下滑、创收增长乏力，在全国广电系统的影响力逐渐弱化。其中一个主要因素是集团化改革推进步伐相对较慢，一直没有形成统一的资产管理与产业开发的市场主体，没能实现产业规模的有效扩张和经济效益的有效积累。鉴于此，在各方共同努力和主管部门的大力支持下，对于台属企业的整合重组工作全面展开。
　　（二）问题分析。广电传媒企业的整合重组，最终的表现形式是组建广电企业集团。集团组建的本质就是通过资产、资源和业务的有机整合，提升集团企业的整体管控水平，增强市场竞争力，实现规模化经济效益。在集团管控涉及的人、财、物等诸多要素中，财务管控居于核心中枢地位。在财务整合与会计信息化建设方面，主要存在以下问题：
　　1.企业化管理理念滞后。广电传媒企业的管理层和多数从业人员大都来自事业体制的广播电视采编播等部门，但受职业经历影响，企业的经营管理人员市场风险意识相对薄弱、企业化管理观念普遍不强，对于财务数据解读能力较弱，更缺乏现代企业管理者必需的财务管理与资本运营知识，难以有效应对企业发展面临的市场风险。
　　2.财务管理基础薄弱。广电企业普遍存在“小、散、乱”的现象，资产规模小、经营业务分散，财务管理混乱。会计人员的专业素质参差不齐，会计科目设置、会计政策应用、会计信息归集和报送等方面都存在很大差异。集团各企业会计信息化建设不同步，软件版本不同，硬件配备标准不一，缺乏信息化建设的基础保障。
　　3.财务管控流程不规范。广电行业的特殊性决定了多数广电企业集团的组建是通过行政手段推动的，集团母公司对各成员企业的控制与协调力较弱，母子公司之间缺乏有效的沟通协调，财务集权、分权的界限不清晰，财务人员分散办公，业务流、资金流、信息流不顺畅，子公司财务主管的权责不明确，集团对于各企业的财务管控流程有待进一步规范。
　　二、案例企业财务整合与会计信息化建设的实施
　　（一）整合重组方面。按照改革方案，S集团母公司在原台属全资子公司甲资产管理公司基础上重组构建，基本保持主营业务不变、出资人不变。经财政主管部门审批同意，省广播电视台以货币资金形式向S集团母公司追加投资以扩充集团母公司的注册资本，完成集团母公司组建工作。之后按照改革进度要求，加快推进了台属企业的资产重组工作。通过对40余家台属企业的资产、资质、经营状况进行全面摸排梳理，分门别类列出企业清理整合工作计划。清理整合主要涉及六类企业：（1）清理注销类：涉及某传媒中心、某信息公司、某动漫公司等8家长期亏损企业或无实际业务的“僵尸企业”。（2）股权转让类：涉及2家正常经营但与集团主业关联度不高、对集团价值贡献不大的企业;（3）国企改革类：对某实业公司等4家有继续存续价值的全民所有制企业进行公司化改革。（4）股改上市类：将从事IPTV业务的某新媒体有限公司列入股改计划，积极与优质社会资本合作，推动股改上市工作。（5）规范发展类：根据业务关联度，对其他有存续价值的企业进行重新梳理调整，进行规范管理。（6）投资新设类：根据新形势、新业务发展需要，集团投资新设立技术服务、网络信息、演艺经纪等新业态企业。除第1、2类企业外，第3—6类企业的国有股权均为集团公司持有，产权关系基本理顺。
　　（二）管控政策方面。在财务监管方面，将集团本部、各重点二级骨干企业以及部分新设二级企业作为财务整合与监管的重点。在明确台属企业资产和业务整合重组方案的基础上，对于纳入集团管理的各二级子公司的财务管理权限进行了认真梳理。明确实行统一管理、分级核算的集团企业管理与核算模式，强化财务管控对集团经济运行的监控职能。对集团本部以及节目、技术、保障服务等主要依托本台媒体资源优势开展业务的二级骨干企业实行集权式财务管理体制，对已经启动股改工作的某新媒体公司、驻外企业以及主要面向外部市场开拓业务的企业实行分权分级式财务管理体制。台（集团）财务设计了统一的集团财务管控平台标准，拟定了资金、预算、信息、核算、岗位管理等方面的财务管控规章制度，制定了统一的集团会计科目及账务处理指南，设计了统一的集团财务报表模板，进一步规范了集团财务基础工作流程。 　　（三）平台构建方面。台（集团）财务对纳入财务整合范围的各企业的财务管理软硬件配备进行了全面摸底，提出了集团财务管控平台建设的基本要求。（1）实现集团内部各企业统一财务核算、满足统一财务监管的总体要求。（2）各下属企业可通过系统平台开展日常会计核算业务，总部实现数据的实时归集和汇总，实现集团合并报表处理。（3）确保下级单位相关财务账套数据准确平稳迁移至新系统。（4）各功能模块确保必要的许可端口，并保留将来系统端口升级的软硬件基础。（5）确保数据安全，系统建设需同时部署备份软件系统，要求可以实时切换至备份系统，软件加密无需申请时间。台（集团）财务拟定了数据中心软件硬件系统升级方案及安全防护设备采购升级计划。经过充分论证，确定将用友NC6.5版本的财务软件作为集团账务处理系统，近期配备总账、预算、日常报表、合并报表、固定资产等模块，远期根据集团管理规划配备合同管理、人资管理、经营管理等模块。
　　（四）人员管理方面。在前期调研的基础上，按照集团财务岗位管理的基本要求，对纳入整合范围的各企业原有财务人员信息进行了全面梳理。将不符合财务管理岗位要求的财务人员妥善安置到非财务岗位。将台、集团本部30余名财务人员以及重要二级骨干的10余名企业财务人员集中，重新调整岗位分工、明确岗位职责、规范工作流程。同时向所有二级骨干企业委派了财务总监（主管）。
　　（五）账套平台运行方面。以2017年1月1日为起始日期，新建了集团账套和各重点企业的子账套。将以前年度相关数据迁移至新账套平台。自2017年1月1日起，集团本部及各重点子企业全部启用新账套。为确保新旧账套平稳过渡，制定了半年的过渡期，各企业在新旧账套体系下同步并行。经过半年的平行运行，基本解决了集团账套使用过程中出现的各类问题，自2017年下半年起停用旧账套，完成使用新账套进行核算。
　　（六）会计信息化建设方面。集团所采用的用友NC6.5版本的财务软件本身具有强大的集团财务核算与数据处理功能，可以实现多级账务管理、一体化资金管控、全面预算管理、实时数据查询、远程账套管理等功能。经过与旧账套半年多的同步并行，集团本部及各主要企业的财务核算基本纳入集团统一的财务管控流程。在财务整合工作基本完成、集团财务管控初见成效的基础上，又依托BI（商业智能）开发了财务报告分析系统，运用信息化技术对集团账务数据进行汇总处理。升级改造后的系统包含自定义报表、图形化展示、关键指标穿透展示等表现形式，可实现资金分析、预算分析、往来分析、快报分析、智能报告分析等功能，可以科学、便捷地实现财务业务数据的快速查询和财务指标的实时分析。
　　（七）实施效果。通过两年多的财务整合与会计信息化建设工作，集团各企业的财务管理成本明显降低，工作效率显著提升。财务管理工作的高效又进一步提高了台与集团经济业务的良性运行。自整合以来，集团经营总收入和总利润年均增长10%以上，多数企业扭亏为盈，实现了管理水平与经济效益的同步提升。
　　三、财务整合与会计信息化建设的具体思路
　　通过以上案例分析可以看出，广电传媒企业虽有其行业特殊性，但也具有一般企业的普遍属性。广电传媒企业集团在组建及管理过程中，必须按照现代企业集团管理和内控制度的要求，制定集团统一的财务管控规章制度，设计统一的财务管控平台架构，明确标准化的业务流程，从分散独立核算转变为集中统一核算，确保在会计政策运用、账务处理流程、会计核算标准、会计账套操作、预算与资金控制等方面实现统一。已经或计划组建的广电传媒企业集团，对所属企业可通过六个步骤实施财务整合和信息化建设。
　　（一）明确财务整合范围。对集团成员企业的主营业务和资产规模进行清查，将资产规模较大、主营业务较重要的企业纳入财务整合范围，将主业不明、长期亏损或无实质性经营业务的企业列入清算注销范围，将与集团主业关联度不高的企业列入对外转让范围。一般而言，涉及影视剧制作、广电节目制作、新媒体开发、广告经营、技术服务等广电媒体核心产业的重点企业都是财务整合的目标企业。
　　（二）完善顶层结构设计。综合分析各子公司的企业性质、主营业务、功能定位、发展目标等因素，明确集团对各子公司的财务管理权限。对于与集团主业关联度较高的重要全资及控股子公司一般采取财务集权式管理体制，对于与集团主业关联度较弱或处于对外拓展业务阶段的控股子公司一般采取分权分级式财务管理体制。要设计统一标准的集团财务管理平台架构，明确集团在资金管理、预算控制、信息流转、账务处理等方面的规范流程。完善财务组织机构，明确集团财务部门的人员配备标准和职能定位，拟定集团财务管控的各项规章制度，制定统一的会计政策和科目体系，设计统一规范的财务报表格式。
　　（三）构建财务管控平台。对集团的财务系统进行软硬件配备，购置或升级符合集团财务管理需要的服务器、交换机、VPN、UPS等硬件设备和应用软件（如用友NC系列、浪潮GS系列等），财务软件版本应满足远程账务处理及将来升级维护的基本要求，且配备足够的工作端口。按照集团规范流程对财务软件进行设计、论证、调研和实施，财务软件至少应包括总账、预算管理、合同管理、日常报表、合并报表、固定资产、人资管理等模块，根据集团公司架构新建集团账套和下属企业账套。
　　（四）规范财务岗位管理。按照集团财务部门人员配备标准对企业财务人员进行全面核查。符合条件的集团本部及就近办公的骨干企业财务人员实现集中办公，在不违反内控制度规范的前提下进行岗位归并与调整，以优化财务人员管理与岗位核算流程;集团向下属重点企业委派财务总监（主管）并实行定期轮岗制。
　　（五）推进集团财务管控平台稳步运行。制定账套迁移计划，新旧账套平稳过渡。应安排过渡期，各企业在新旧账套体系下同步并行，过渡期后再停用旧账套，完全启用新账套。逐步将集团本部及重要成员企业的财务账套纳入集团财务管控平台。
　　（六）完善财务信息化建设。集团财务信息化建设是与集团财务管控平台构建运行同步推进的。通过集团财务管控平台的构建和运行，集团可以在账务处理、资金管控、预算管理、报表编制、数据归集等方面实现统一快捷管理，对纳入管控平台管理的集团本部和各重要子公司和财务信息进行实时监控，使财务管理更加科学化、规范化和系统化。在财务整合工作基本完成、集团财务管控初见成效的基础上，集团还可以通过信息技术手段对集团账务数据进行定制化技术开发，按照集团财务管理需要进行个性化财务分析，为集团管理层提供及时有效的决策信息。
　　四、广电传媒企业财务整合与会计信息化相关注意事项
　　（一）确保统一。整合前，各企业的财务核算及管理水平参差不齐。整合过程中，必须按照集团财务的统一标准开展工作。原有不规范、不严谨甚至个性化的账务处理手段必须服从于集团统一的财务标准。这方面的一项重要基础工作就是基础数据口径的统一。因为集团财务涉及合并报表和内部关联交易等重要事项，信息化远程报告的数据源也来自集团财务平台的基础数据。如果会计科目、存货编码、客户名称、供应商名称等基础数据设置方面出现偏差，必然影响会计信息的准确性。在科目设置方面，一定要保障资产、负债、收入、费用类明细科目都要实现科目名称、核算内容及科目编码的统一，同时要充分考虑行业特色。比如，收入类明细科目设置按大类应包括广告服务、技术服务、节目制作、节目发行、信息服务等内容;成本费用类明细科目设置应区分日常成本费用、专业成本费用和计提结转类等大类，专业成本费用中应包括广告费、宣传费、制作费、置景费、稿费及劳务费、信息费等明细项目。
　　（二）确保安全。数据安全是财务工作的根本。财务整合与信息化建设必然涉及新软件的启用、账套的迁移、财务数据的备份、软硬件系统的维护等。必须要有充分的技术保障，确保软硬件系统的安全运行，确保纳入整合的下级单位所有财务数据准确平稳迁移至集团财务管控平台;系统建设需同时部署备份软件系统，遇特殊情况可以实时切换至备份系统;信息化建设要注意互联网远程登录過程中的安全防范等。上述所有措施都是为了确保财务数据安全，确保集团财务平台稳定运行，为集团财务管理提供重要的基础保障。
　　【主要参考文献】
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