军工科研单位战略管理体系浅析
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摘 要：战略管理能够明确企业发展的途径、战略意图，找到适应企业发展的核心优势并增强竞争力，因此被各大军工企业所重视。“十三五”以来，随着国家军事经济形势的变化，军工科研单位要对企业自身发展的途径、战略意图深入剖析，找到适应自身发展的核心优势，提高科研单位的市场竞争力，并制定适应科研单位特点的实施方法。
关键词：军工科研单位;战略管理体系;企业
中图分类号：G311 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2019）27-0192-02
一、相关背景及概念介绍
军工科研单位的主要任务是完成国家战略武器型号研制任务，“十三五”以来，我国当前面临着各种复杂严峻的政治军事经济形势，党和国家对军工单位提出了明确要求，航天强国建设和世界一流军队建设任务紧迫。“军民深度融合发展”“创新驱动发展”“中国制造2025”等国家战略的实施，特别是“一带一路”形成的海陆内外联动、东西双向开放格局，为我国军工产业配套延伸、产能转移和市场拓展提供了重大机遇。同时，以市场化为方向的全面深化改革大潮滚滚而来，国家推动社会力量参与武器装备研制生产，打破了武器装备供应及生产配套由军工企业垄断的局面，激烈的市场竞争对产品的研制成本、周期和性能提出了更高的要求。商业航天发展迅速，国家允许外商投资民用卫星设计与制造以及民用有效载荷制造，对军工科研单位的发展既是机遇又是挑战。这就要求军工科研单位不能再依靠国家任务来“保生存”，要对企业自身发展的途径、战略意图深入剖析，找到适应自身发展的核心优势，提高科研单位的市场竞争力，并制定适应科研单位特点的实施方法。
战略管理是指社会组织或群体确定其使命，根据外部环境设定战略目标，为保证战略目标实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。当今的企业必须高度重视战略管理，正如美国战略咨询师Joel Ross和Michael Kami的名言：“没有战略的企业就像无舵之船原地打转，像流浪汉一样无家可归。”
本文主要针对“十三五”以来，军工科研单位在战略规划、管理报告、全面预算和战略评价等方面的战略管理体系开展的模式进行分析。
二、战略管理体系
（一）战略规划
“道可道，非常道。”老子在几千年前就曾提出这样的哲学观点，即没有永恒不变的真理。企业战略管理更是如此，每个企业的战略管理思维可以根据成熟的管理模型构建，但是针对企业个体的管理策略要经过企业对当前所处的外部环境及内部因素进行全面调研分析，制定出符合本企业发展的战略方案。战略的形成“不仅需要理性的分析，还需要感性的战略洞察”[1]，企业顶层领导的战略思维能力，对企业战略实施有效开展有着关键作用。
企业战略管理部门应认真研判国内外形势变化和相关政策调整的影响，准确把握行业发展周期和阶段性特点，高度关注国防科技工业重大政策变化和改革调整事项，科学制定年度预算目标，实现预算目标与中长期战略规划的有机衔接，引导企业各部门主动作为，开拓市场，深挖降本增效潜力，对不符合、与企业发展规划无关的业务要积极清理退出。
（二）管理报告
企业战略管理部门对战略规划进行分解，并在战略检讨的基础上，制定年度的经营目标、战略举措和行动计划。对战略执行的过程和结果进行监控和分析，形成管理报告，管理报告主要分析同行业中自身企业的定位和战略要求，结合自身主业，针对每项主业开展战略研究分析，研究分析内容包括主业基本情况、行业环境分析、竞争环境分析、内部资源分析和未来三年发展目标任务等。
主业基本情况主要分析主要产品、基本经营情况、人员情况等，明确各主业未来十年甚至二十年发展愿景目标。
行业环境分析主要分析企业主业所属行业划分依据。重点分析行业的主要特征，包括但不限于行业性质、行业在国民经济中的地位和作用、行业所处的发展阶段、行业的市场容量、行业的市场需求变化、行业的技术变革情况、行业的商业模式创新，行业的关键成功因素等。重点分析行业发展趋势，包括但不限于行业发展主要影响因素、行业上下游情况、未来发展趋势判断、历史规模增长情况。
竞争环境分析重点分析竞争单位状况，包括但不限于竞争单位与本单位的主要竞争领域、核心竞争要素、主要优势和劣势，竞争单位选择应选取与本单位产品重叠或类似，存在一定竞争关系，能夠对本单位带来影响的企业，核心竞争要素主要分析影响竞争胜出的关键要素，包括但不限于竞争单位产品性能、研发技术能力、生产制造能力、能力、市场能力、人才能力、资源能力等。
内部资源分析重点从内部企业资产和企业能力角度，分析本单位内部资源情况，并明确内部资源与目标发展相比存在的优势与不足。
核心竞争指标体系建立及差距分析重点围绕本主业核心竞争力要素，对照中央“突出提升核心竞争力和创新能力、对标世界一流企业、提高发展质量效益”[2]，分析与世界一流和行业先进的差距，明确未来发展目标。
未来三年主要指标发展目标要根据主业所属行业实际情况，梳理明确相应的对标指标，行业优秀值可参考国资委《企业绩效评价标准值》。
（三）全面预算
全面预算工作首要面对的问题即是如何认识“资源”以及如何确定预算编制的起点？军工科研单位即不等同于完全市场化的企业，也不等同于完全财政支持事业单位，这种身份本身即能够提供体制、政策、制度的资源，也同时会受到相应的约束。所以，军工科研单位的资源不能够简单的混同于现金流，单纯以现金流为起点进行收支平衡可能会导致军工科研单位丧失当前发展的良机，而单纯以科研、研发、投资为起点也有可能导致在发展失衡带来的经营风险。因此，应重新认识、全面梳理资源，坚持以资源作为起点开展预算编制工作。而资源应是所顶层策划、综合考量的结果，是结合战略规划、中长期发展需求的结果，是凝结领导集体意志的结果。因此，需要打破以往传统的全面预算管理框架，重新树立起点，使起点与资源相结合，采用结合效益评估来确保经营目标实现，有效控制经营风险，使全面预算真正成为提高业务管理水平的抓手，通过全面预算管理凝聚全所每名职工的思想，并将全面预算作为落实发展战略的有力工具，充分发挥全面预算导向引领、资源配置、管控约束、决策支撑作用，达到提高预算资源配置效率和使用效益的目标。
（四）战略评价
军工科研单位的战略评价体系应与各企业的预算绩效考核相结合进行，将绩效理念和方法深度融入预算编制、执行、验收和监督全过程，与年度所申请预算资金相匹配。注重成本效益分析，关注支出结果和预算目标实现程度，建立资金安排与绩效目标、资金使用效果相挂钩，“花钱必问效，无效必问责”的硬约束机制等全过程绩效管理工作。
三、结语
本文通过军工科研单位战略规划、战略报告、全面预算和战略评价的经验进行综合分析，构建了适用于军工科研单位的企业战略管理系统，对军工科研单位的战略管理提供直接的理论支持，并实现战略管理的闭环管理，已获得良好的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1] 曹德骏.战略学新视角[M].成都：西南财经大学出版社，2002.
[2] 黄旭.战略管理：思维与要径[M].北京：机械工业出版杜，2011.
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