浅析液化气销售企业成本管控
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作者:郑华
[摘要]液化气销售企业市场竞争日趋激烈，要建立市场竞争优势必須做好成本的管理控制。文章结合实践，分析了液化气销售企业成本管理的现状和存在的不足，提出了相应的对策，以期液化气销售企业能切实提高成本控制和管理水平，提高竞争能力。
[关键词]液化气销售企业;成本管理;成本控制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201930052
1成本管控对于液化气销售企业的重要性
液化石油气作为一种化工基本原料和新型燃料，在燃气行业中占有可观的市场份额。近年来，随着国家对天然气的推广普及以及一些新型生物燃料的投入，使其面临着巨大的市场竞争与发展压力。为了在激烈的市场竞争中保持盈利和发展，成本的管理和控制就显得极其重要。特别是处于市场终端的液化气销售企业，科学的选择和运用适合的成本管理工具或方法来降低成本，能够大大提升其在同行业中的竞争优势，促进和优化企业内部管理部门之间的协调合作，实现最大效益。
2液化气销售企业成本影响因素的简要分析
成本是一项综合性经济指标，其高低受很多因素影响，这些因素可以概括地分为企业外部因素和企业内部因素两大类。企业外部因素主要是指宏观经济、市场环境、竞争对手诸因素对企业成本的影响，如能源结构、市场供需、运输能力等;企业内部因素主要指与企业工作质量有关的因素，如设备利用程度、人力资源管理、费用的节约与浪费等。液化气销售企业的主要成本一般由直接资源采购成本、运输成本、期间费用、库站与管网等资产维护成本、投资项目的工程建设成本等构成。从上述因素可以看出，直接资源采购成本、运输成本受企业外部因素影响较大;而期间费用与工程项目建设成本等主要受企业内部因素影响。外部因素对液化气销售企业成本的影响相对客观，可以进一步细化分析后采取相应对策，使企业与供应商、销售商之间能够达到合作共赢;而企业内部因素的影响则是其成本分析、管理控制的重点，应细化企业内部各项作业活动，通过价值链分析，识别增加价值或降低成本的机会，并建立和完善本企业的成本管控体系，以加强自身竞争优势。
3液化气销售企业成本管控存在的不足
当前，大多数液化气销售企业成本的管控存在着一定的不足之处，对企业的经营发展造成不良影响，具体表现为以下几个方面。
31成本控制理念较为简单原始
首先，以为控制成本就是降低原材料购进价格或避免某些费用发生，然而一味地追求低成本可能会导致产品质量的下降，进而影响企业的市场竞争力;同时，对燃气行业来说，每年都会为保证安全生产而对气库、储罐、管线等资产设备进行必要的安全隐患治理、改扩建等工程项目施工，如果在施工中只追求施工方或施工材料的低价格，不但可能会造成事故损失，更可能会对企业未来发展产生深远影响。应该注意的是，成本控制并不等同于单纯的降低成本，而是以提高企业竞争优势为终极目标。
其次，很多液化气销售企业仅仅把成本管理理解为成本核算，又或者仅仅是追求一定时期内或某个独立发生的经营项目的成本最低，却没有意识到成本管理其实涉及企业的方方面面，看似不相关的成本耗费其实也会产生“此消彼长”的内部联动关系，比如增加员工培训成本就可能会降低销售及售后服务的成本。
32成本管理没有与战略目标相结合
成本管理的对象通常只关注企业内部的一些日常经营活动，没有与企业长期的战略目标有效结合。成本管理的“空间”“时间”都较为狭隘，导致很多液化气销售企业在现代燃气行业竞争中不能很好地适应市场变化，往往是“昙花一现”，迅速被市场淘汰。
33没有建立有效的成本控制体系
大部分液化气销售企业成本管控的职能部门一般设置为企业的财务与资源采购部门，其他部室、下属分支机构甚至包括管理层都没有建立“大成本”概念，认为成本的控制和节约主要是财务的职能，其内部控制中针对成本费用的控制节点大部分也只涉及财务和部分管理人员，实际花钱的部门和人员却被排除在外，导致成本控制流于形式。另外，以财务部门作为成本管控部门还可能出现企业为达短期目的而随意调整成本费用、粉饰报表的情况。事实上财务部门只能对已经发生的成本费用进行账务核算、数据分析，仅仅依靠财务部门并不能真正意义上的完成对本企业成本费用的事前预测、事中控制和事后考核。
34成本管理的工具和方法落后
当前，很多液化气销售企业多使用历史成本进行核算与数据分析，并且企业领导层也只关注进销价差和报表利润，而忽略了一些对本企业销售经营决策产生重要影响的成本指标，例如盈亏平衡点、边际成本等。财务人员的业务素质也参差不齐，加上缺乏针对成本管理会计的专业培训，难以为企业提升成本管控水平提出可行建议。
另外，液化气销售企业因自身经营特点，会经常进行一些工程项目施工，如液化气库的建设、检换气罐、管线以及日常的隐患治理项目施工等，项目施工前须开展安全评价、环境评价、质量评价，还需要发生可行性研究、招投标、工程设计等前期费用，耗时长、费用高、资金量大。但液化气销售企业普遍缺乏对工程项目成本的重点关注和科学论证，造成资源浪费，甚至产生损失。
4加强液化气销售企业成本管理控制的对策
41转换成本管理观念、设置有效的成本管控体系
传统意义的成本管理主要关注成本核算，判断产品是否盈利的标准是看“营业收入”是否大于“营业成本”，这是一种典型的短视的产品决策观。企业应从自身战略目标出发，对成本的管理由核算向注重成本控制转变、升级：
一是可以建立以财务部门牵头，其余机构部门协调配合，上至企业领导层，下至基层员工全员参与的成本控制体系;设置专门的成本控制机构或者成本管理岗位，制定适合本企业的内部控制制度，对成本实施事前的规划性控制，做好成本费用预算管理，从成本结构的动态关系上进行系统分析和控制，由静态成本管理向动态成本管理转变，使成本管理与战略目标充分融合。 二是加强投资项目管理，对投资项目进行事前可行性研究分析，提交領导层进行决策;事中可成立专门项目部负责监督、控制施工进度与相应成本发生;事后对已完成的投资项目要进行跟踪评价，将评价结果用于优化将来要开展的项目，可有效提高施工效率，减少资源浪费。
三是要定期组织成本控制的宣贯和培训，针对企业不同层级的人员分别制定培训方案、计划，让成本控制理念深入人心。特别是成本控制关键岗位的人员，更应定期接受专业培训，从而能够更好地管理和控制成本。
四是完善企业内部的激励、考核制度，将成本费用指标分解到各分支机构、部门以及员工，将成本指标的控制完成情况与员工收入挂钩，既可以增强员工对成本管理的自觉性与积极性，也可以使企业的成本管理效率得以提升，成本控制落到实处，个人和企业达到双赢。
42建立价值链分析
价值链分析是从战略角度针对企业成本形成过程及成本动因的管理。它将企业本身看作是一条由各项作业链接而成的作业链，从价值分析角度对企业的各项作业成本进行分析识别，对识别出的非增值作业即从企业价值链中剔除，以实现企业各项作业活动价值增值最大化。对于液化气销售企业来说，可分为内部价值链与企业间价值链，内部价值链可进一步细分，如资源购进与内部调拨、物流与库存活动、材料采购、项目施工、营销和售后服务等，特别是消耗资源多的活动，从这些活动中进行成本动因分析，找到增加价值或降低成本的机会，提出解决对策。企业间价值链可分别从供应商、销售商、客户、同行业竞争对手中细化分析，以达到降低成本，提升市场竞争优势的目的。
43科学选择成本控制管理的工具和方法
随着近年来燃气行业市场竞争的加剧，液化气销售企业的成本管理方法也必须与时俱进，企业应该结合自身实际，选择适合本企业的成本管理方法，甚至可以综合应用多种成本管理工具方法以满足经营所需。例如多数液化气销售企业当前采用的完全成本法，虽然简单方便，但却不能对真正构成产品成本、与销量变动密切相关的变动成本进行准确计算与分析。企业如果想要加强短期经营决策，使当期利润真正反映企业经营状况，则可以采用变动成本法，按成本性态将所有成本划分为变动成本和固定成本，重点对变动成本进行计算分析和管理控制。另外，企业还可以运用先进的信息化技术，如ERP、费用报销系统等，大大提升成本管控过程中数据生成、分析与反馈的准确、及时性，增强企业内部机构之间的协同整合，获取企业内部竞争优势。
5结论
随着当前市场环境的不断变化和进步，液化气销售企业只有摆脱传统和已经习惯的成本管理观念，通过不断的完善、改进成本管理和成本控制的手段、方法来降低企业经营成本，保持和提高市场生存能力和竞争力，以实现可持续发展的经营目标。
参考文献：
[1]卢泓学 城市管道燃气企业成本控制和管理探讨[J]. 行政事业资产与财务，2013（10）：170-171
[2]徐登高 浅析石油天然气企业的成本控制管理[J].商，2011（3）：24-25
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