电力集团资金管理的困境和对策研究
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作者:左冬梅
摘要：经济的发展，推动着时代的进步，企业在时代进步的大潮中，不断发展和壮大，资金作为企业发展的“ 命脉”，在企业经营过程中，肩负重要的作用，资金运行安全与否，直接关系着企业的发展，甚至是生死存亡。电力行业发展迅猛，资金管理规模和现金流量日趋庞大，电力集团资金具有资金密集型的特点，交易金额巨大，动辄数亿元。作为资金密集型的电力集团企业，如何进行资金集中管理，以实现资金高效使用，是当今电力集团企业亟待解决的难题。文章针对很多电力企业没有正确认识资金重要性，加上企业自身管理能力不足等问题，资金管理工作没有落实到位，主要体现在负债流动风险，流动资金短缺，资金管理制度不健全，企业内部管理方式不当等方面。针对以上问题，文章深入剖析了电力集团资金管理中的漏洞及风险，从制度梳理、考核机制调整、风险意识提高、资金管理地位提升等方面提出可行性解决方案，为电力企业实现资金集中管理，实现周转顺畅、调度有力、高效率运用资金提供对策。让资金在最短的时间里，创造最大的利益。
关键词：电力企业;资金管理;风险;对策
我国经济的快速发展，为了适应市场经济的发展要求，电力集团公司不断深化改革，电力集团资金管理也较之前提升到新的高度。根据现在的情况，各电力企业实行了不同形式的资金集中管理，一定程度上降低了资金成本，但同时还是存在很多的问题，本文主要分析目前电力集团资金管理中存在的问题，提出解决的对策以及未来发展的趋势。
一、电力集团资金管理的重要性
（一）资金管理有助于提高资金使用效率
面对激烈的市场竞争，集团型企业通过将资金集中管理，在一定程度上可以降低企业的经营风险，同时也能够提升对下属项目公司的控制力，提高下属项目资金的使用效率。电力集团资金管理有利于缓解集团资金流转问题，电力集团属资金密集型企业，日常资金交易量巨大，很容易出现部分项目公司缺少资金，部分项目公司资金大量留存的现象，资金分配的不均影响整个企业的发展。电力集团资金集中管理是建立统筹观念，实施对企业资金的统一调度、管理、运用和监控，以实现对集团资金的整合、优化和合理调度，有利于提高资金使用效率，从而降低集团资金使用成本。
（二）资金管理有助于规范资金使用行为，提高资金使用的安全性
由于集团企业经营规模的扩大，会在全国甚至全球投资不同的项目，从而下属分公司遍布不同的地区，地区差异化导致项目公司面临的风险和竞争也差异化。从而导致各个分公司在日常经营中无法完全按照集团的要求实施管理，从而增加了很多的风险，资金的使用与管理，贯穿电力集团生产与经营的方方面面，一旦资金使用出现不规范或者违法行为，都会威胁资金安全性，从而对集团企业的整体发展有一定的负面影响，完善的资金管理制度，有助于提高集團整体抗压和规避的能力，更好的规范资金的使用。
二、电力集团公司资金管理存在的问题
（一）资金管理观念跟不上时代发展需要
资金管理的理念直接决定集团企业整体资金管理的定位，是企业开展资金管理工作的前提和基础，先进的资金管理理念将会对整个集团资金管理人员产生强烈的影响。但由于电力行业还属于垄断型行业，在日益激烈的电力市场竞争中，很多财务人员不能转变传统财务管理理念，从固有的、僵化的“铁饭碗”思维中转变过来。财务人员对资金管理的概念不清晰，仅仅停留在简单的资金收支的层面，没有跟上时代发展的步伐，随着市场环境的不断变化，资金管理早已不再只是单纯的收支，它还包括资金使用的预算、监督、支配、考核评价等内容。同时电力行业对财务人员的培训也不够重视，高素质人才在电力行业所占比例处于偏低水平，同时高端人才引进没有得到重视，人员文化素质水平没有及时得到补充，资金管理人员无法有效应用信息化管理手段，提高资金安全管理质量。
（二）资金集中度低
目前已经有部分电力集团企业按照总部集中资金、适度分配的原则，对资金进行集中管理。
但是在实践过程中，仍然存在问题，就是集中和分配达不到平衡。电力集团所属的项目公司资金分散，不易集中，同时电力企业集团总部没有对资金进行系统管理和规划，造成了部分项目公司资金的闲置，以及部分项目公司资金短缺，分配十分不均，导致了资金管理无法控制的局面。现有很多电力集团企业没有在资金管理上建立与之发展相配的共享平台，电力企业在经营决策时，无法及时获取闲置资金信息，缺少对闲置资金的监控，导致闲置资金效率低下。同时电力集团资金管理中缺少统一执行标准，各家项目公司执行依据不一致，没有严格执行集团下发的资金管理办法，随性分配资金，造成资金闲置。
（三）基建项目周期长、资金使用集中度高，投资收益难以预测
电力企业属于重资产型企业，项目施工特点是投资大、建设周期长，受外界因素影响大，项目施工本身就隐藏许多难以预测的风险。基建资金金额巨大，电厂基建投资，按照两个发电机组测算，需项目资金约40亿元，即使按照目前的“二八原则”来分配资金来源，但是企业本身还需准备20%的资金，对企业而言，也属于一笔巨款。同时，这些基建资金主要用来支付工程款以及设备款，随着科技进步，设备的贬值风险加大。项目投资收益难以预测，譬如新能源等风电类项目，受国家政策影响较大，能否获利，不是市场自发形成的，因而使项目投资实际收益难以预测。
（四）融资过度，造成资金管理存在风险
电力企业属于重资产类企业，资金需求量巨大，利用此部分重资产，进行适度融资，可以盘活企业资产，增加企业的收益。但是目前存在的一个显著问题是，电力集团滥用融资工作，盲目融资，过度融资，造成企业财务风险过高，还贷压力巨大，如企业不能按时还贷，只能使用流动资金填补这一缺口，这会使企业面临着资金链断裂的风险，甚至还会承担巨大的经济损失，从而对企业日常经营产生不利影响，同时，企业的风险意识薄弱，在做融资决策时，没有对企业进行风险评估，过于随意，同时也没有对资金流向进行监控，近期，频繁曝出的债券违约事件也反映出这一点，风险管控只停留在事后控制，已经产生了一些损失。由于电力集团企业资金密集型特点，资金需求量巨大，巨额的资金需求对电力企业资金管理和筹措能力也是一种考验。基建项目资金的筹措与日常经营资金需求都要满足，从而融资结构方面也需谨慎。 （五）预算功能薄弱
电力企业实行的全面预算管理存在一些问题。首先是资金预算编制不够合理。电力企业财务部门使用的数据是以目标利润为标准的数，没有根据企业实际情况和历史情况编制资金流预测。其次是资金预算主动性不强，项目公司往往对集团下达指标进行分解，往往会把预算指标定在较低水平或仅满足完成任务。现有的预算分定基和滚动预算两种，定基预算优势是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算执行情况，但是一点资金收支出现较大变动，则定基预算无法对此进行及时的指导和监督，后期的预算数据将与实际数据产生较大差异，从而造成预算不准，偏差较大的情况。滚动预算会根据项目步骤调整预算，但短期预算数据缺乏长远考虑，数据不够严谨。预算考核评估机制不合理，预算编制后，执行过程中缺乏监督，事后也无差异分析，造成预算形式化，无法达到预算的真正目的，导致资金利用效率和效益依然低下。
三、解决电力集团资金管理难题的对策
（一）提高人员资金管理的观念意识，使用高素质的资金管理人员
财务工作是一项重要的管理性工作，因此企业财务精细化管理需要一支高质量的财务管理队伍，进而确保精细化管理的落实与执行。资金管理已经不是简单的流水账管理模式，需要跟上时代潮流，与先进的企业并进，提升资金的管理水平，因此需要专业人员来熟悉了解相关的知识，研究学习资本运作的具体内容，以资金安全性为前提，在最短的时间内造成资金最大效益化，所以提高资金管理人员的专业素养迫在眉睫。高水平的资金管理，主要需要对资金进行统筹管理等方面。同时企业还需通过内部培训来培养专业的资金管理人才，优化充实资金管理队伍，在具体的人才培养中，企业应鼓励员工，积极学习，参加系统内或者系统外的培训，从而提高其专业知识，对学习取得成果，且对工作有贡献的员工，提供资金补偿，从而激发员工学习热情，此外，企业也需定期组织专业培训，建立人才培养架构，定期组织员工学习，将此作为晋升的考核指标，从而激发员工的学习积极性。此外还要考察资金管理人员的职业道德，毕竟资金管理者具有良好的职业道德，才能更好地胜任此项工作，只有通过不断的培训提升让资金管理人员掌握最新的资金管理技术，才能提高资金管理水平。
（二）提高资金集中化程度
为了提高资金管理集中化程度，提高资金使用效率，电力集团企业首先要做到信息共享。通过信息共享，可以实时监控资金流向，同时对大额专项资金用途也能掌握最新动态，如果超过预算，则采取一定的限制措施。电力企业资金有密集型特点，交易金额大，同时项目基建资金需求大，针对以上特点，电力集团只有充分的了解各项目公司资金动态变化，对资金集中、整合资源、统筹运作，从而达到节约资金成本、提高资金效益、防范资金风险的最终目的，有条件的电力集团可以建立财务共享中心和财务公司，实现资金高度集中管理，使信息得到集中管理和共享应用，利用资源的集中调度，形成规模效应，充分发挥资金价值。
（三）建立风险监督和預警机制
建立健全电力集团公司的风险监督和预警机制是提升企业资金风险管理水平的必经之路，在这过程中，企业的管理者需要具备成熟的风险应对管理意识，将企业经营过程中潜在的风险因素进行排查，特别是一些涉及到中长期投资发展项目，更是要将潜在的风险进行预防，还要借鉴当前先进的信息化技术来实行全过程的动态监督，对整个项目运转开展全程监督，一旦有风险，预警机制将在第一时间发出警报，从而将潜在的风险降至最低。同时还需要提升相关员工的专业性和意识，需要对其进行一系列的培训。此外，集团型企业也需要用优秀的企业文化去约束其员工的行为，企业文化的熏陶可以有效的缓解集团公司内部控制体系以及风险管理协同欠缺的状况，因此，一个有优秀企业文化的集团企业一般都有强而有力的凝聚力，从而抵抗企业发展过程中的风险。
（四）建立健全电力集团企业资金管理制度
国有国法，家有家法，企业有制度，制度是公司管理基础，要想解决资金管理的问题，必须先从制度上找原因，完善现存的制度，从而确保整个集团的资金管理具有更高的规范性和安全性。同时各家项目公司按照集团下发的资金管理制度，进一步内化成为项目公司直接执行的制度，做到上下联动，保证资金管理制度的顺畅执行，从而提高资金的使用效率。随着信息化的发展，越来越多的大型集团，充分利用信息化的优势，设立总部企业或企业集团内部结算中心，推进企业资金由分散管理向集中管理转变，并由结算中心统一管理企业全部资金，建立“资金池”，结合工作流系统，完成各级审批，实现对资金的动态管理，促进建立统一管理、集中控制、合理协调的资金管理制度。
（五）完善资金预算体系
预算管理是对企业未来一定时期的经营成果进行预测和筹划，对财务资源进行科学合理的配置，并对财务结果进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导企业日常经营活动的改善和调整，从而保证企业战略目标的实现。电力企业要不断优化全面预算管理机制，加强对预算编制和执行过程的监督，确保资金预算编制的科学性和有效性。在企业资金使用过程中，始终坚持以编制的预算为导向，真正做到“无预算不开支，有预算不超支”，避免出现预算编制流于形式、预算执行不严、随意篡改预算等现象。完善电力企业的资金预算管理体系，强化对预算流程的审批和监督，有助于提升电力企业资金使用效率，降低资金闲置或短缺的可能性，促进企业正常健康运作。全面预算需全员参与，结合企业日常经营活动过程的特点，编制资金预算，按照营运资金、投资资金、融资资金等，将企业全部资金收支纳入预算管理范围，按照企业运行特点，编制资金计划，对资金预算执行情况分析，同时对其结果进行考核，从而进一步优化企业资金管理。做到事前计划、事中监控、事后考核一系列完整的预算管理体系，有助于提升电力企业资金使用效率，降低资金闲置或短缺的可能性，促进企业正常健康运作。
四、结语
综上所述，为了电力集团公司快速稳定高效的发展，针对资金管理工作中的难题，需要企业结合各自的实际情况，抓紧时间做出解决方案。从制度入手、结合预算管理、考核机制等方面，提升人员专业素质，打造专业化资金管理团队，从而提高资金管理效率和管理能力，促进电力集团企业的长远发展。
参考文献：
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[4]张莉.企业集团资金集中管理的路径优化策略与建议[J].时代经贸，2019（02）
（作者单位：华晨电力股份公司）
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