公立医院全面预算管理若干问题探讨

作者:未知

   摘要:随着医药卫生体制改革的逐步深入,为改善病人“看病难看病贵”的民生现状,目前公立医院的运营压力不断增大,国家和广大人民群众也对公立医院不断提出更高要求,合理控制成本、提高管理水平、提升资源使用效益、增强公立医院公益性成为公立医院的核心目标。全面预算管理作为一种重要的管控方法,是实现公立医院核心目标的管理基础。许多公立医院已经认识到全面预算管理的重要性,但在实际应用中还存在一些问题,针对目前公立医院全面预算管理存在的若干问题进行探讨,提出相应的解决对策以保证公立医院全面预算管理工作的顺利开展。
   关键词:公立医院;全面预算管理;问题;对策
   一、公立医院全面预算管理的重要性
   (一)有助于实现医院的战略目标
   公立医院实行全面预算管理,一方面预算编制要结合公立医院的事业发展规划和目标编制,也就是说医院预算编制需要站在战略的高度来考虑。另一方面医院的战略需要通过预算执行的形式加以固化。这样就将编制预算和执行预算同医院战略结合起来,只有实现医院的预算目标,才能推动医院战略目标的实现。
   (二)有助于加强医院成本控制
   公立医院实行全面预算管理工作当中,一方面在进行预算支出编制时,应该严格遵守“以收定支、收支平衡”原则,从收入规模着手安排相应的支出,不得安排无收入来源或超出收入规模的支出。预算的编制要做到量入为出,收支平衡,略有结余。另一方面在进行预算执行时,严禁超预算、无预算列支费用。这样都可以达到从整体上加强医院成本控制。
   (三)有助于完善医院管理机制
   公立医院实行有效的预算管理,可以使医院的各项工作融入在一起,通过构建一系列预算操作、管理、控制、监督控制制度,实现预算的管控,进而提高预算的精细化管理水平,对于完善医院的内部运行机制具有重要作用。
   (四)有助于强化政府监管
   《医院财务制度》明确指出,医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部门,主管部门根据行业发展规划对医院预算进行认真审核、汇总并综合平衡;然后财政部门根据宏观经济政策和预算管理的有关要求,对主管部门申报的医院预算按照规定程序进行审批;还有主管部门应会同财政部门制定绩效考核办法,对医院预算执行进行综合考核评价。这些规定对公立医院预算的编制和执行提出了要符合主管部门和财政部门规定的必要性要求,以强化政府部门的监督检查。
   二、公立医院全面预算管理存在的问题
   (一)对全面预算管理的认识不足
   目前大多数公立医院的院领导认为预算是上级主管部门要求医院每年上报的工作,虽然也按要求成立了预算管理委员会,但仍认为预算是财务部门一个部门的事,对预算管理的认知观念落后,把预算当成任务,带来的后果就是敷衍了事,甚至认为预算是为了应付上级主管部门检查而不得不做的一项无意义的工作,根本没有认识到全面预算管理是服务于医院内部管理的有效管理工具,从而严重影响了全面预算管理工作的顺利开展。
   (二)預算编制未与医院的事业发展计划紧密结合
   因为公立医院是社会公益性单位,不追求高额利润,行业竞争不强烈,所以大多数公立医院缺乏明确的事业发展计划和清晰的定位,这样医院有限的资源如何能最佳分配使用就无从谈起,预算应起步于事业发展计划,预算编制没有将事业发展计划作为依据,导致预算与事业发展计划严重脱节。
   (三)预算编制不合理
   目前大多数公立医院的预算编制方法普遍采用增量的编制方法,大多是根据以前年度的数据估计调整,对以前年度的数据依赖过大。若以前年度数据不实,将导致预算基础数据脱离实际。还有由于预算编制时间紧,科室前期论证不充分,内部各科室间缺乏充分的沟通协调等因素,这些都将导致预算编制不合理。
   (四)预算调整不合规
   目前大多数公立医院预算调整不合规,由于科室在编制预算时考虑不周全,在执行过程中,随时根据需要提出预算调整,科室经常以影响科室发展、影响广大人民群众医疗服务需求为借口,预算管理人员对科室业务和国家政策不熟悉,未能进行充分的论证和分析,导致无法定事由出现而调整预算。
   (五)预算执行随意性大
   目前大多数公立医院不重视预算的执行,对后续预算执行情况并不关心,对各执行部门的预算执行情况及其进度缺乏事前、事中和事后的监督控制,科室根据业务需要可在医院预算总额内调整,存在无预算、超预算支出等问题,预算执行与编制“两张皮”,导致预算执行随意性大,没有起到实质性作用。
   (六)预算考评机制不完善
   目前大多数公立医院不重视预算的考评,没有建立有效的预算评价机制和监督机制。考评工作应付了事的居多,没有将预算执行结果与责任人的绩效考核关联,难以落实奖惩措施。考核过程不透明、评价结果未及时反馈,导致预算考评机制尚不到位,不能发挥其应有的作用。
   (七)信息化系统基础薄弱
   目前大多数公立医院在完成预算编制申报工作时,通常使用Excel电子表格,预算申报过程中需经过多次审核,不仅工作量大,效率低,还可能因人为因素导致数据不准确。预算管理需要医院各部门之间的协调和沟通,各部门之间缺少共享的数据平台,难以满足预算精细化的管理要求。
   三、完善公立医院全面预算管理的对策措施
   (一)强化全面预算管理意识,明确预算管理责任
   全面预算管理是一个全院性的工作,它贯穿于医院业务活动的全部过程,医院要组织院领导、中层管理干部及各科室预算管理员学习预算政策法规,以增强全体员工的全面预算管理意识。还有医院的院长对待预算管理的态度,关系到预算深入推进的程度,平时要通过各级查房、中层管理干部会议、座谈会等多种形式,将预算管理理念向下传达,不断强化预算管理意识。通过预算编制将医院的预算目标量化,分解落实到各科室、各环节,明确管理责任,促使全院员工发挥主观能动性,以培养全面预算管理意识。    (二)确定医院的事业发展计划,为预算管理目标提供依据
   预算管理部门要根据医院事业发展计划设定预算目标。科学合理的预算编制要考虑医院的事业发展计划,并将其细化为一个周期内详细、可操作、可量化的项目,特别是在明确年度计划时,应认真研究医改政策,深入分析内外环境,及时调整医院的计划,从而提高预算编制的科学性。
   (三)提前规划且科学选择预算编制方法,提高医院编制质量
   医院原则上每年8月份将开展下年度预算编制工作,各科室的预算编制工作要提前规划,核实上年基础数据并进行足够充分的预算需求调查和论证,密切关注医改政策、医保支付总额控费等情况,以夯实预算依据。还要加强各科室沟通协调和信息共享,有效汇总平衡预算建议数,只有这样才能确保医院的各项资源得到合理的分配。医院根据每个预算项目的内容和特点,灵活选择适合自己的预算编制方法,也要注意各种预算方法的结合使用及预算项目之间的勾稽关系,以提高预算编制质量。
   (四)严格审核预算调整,确保预算的严肃性
   根据国家有关规定,批复的预算原则上不予调整,确需调整的,应按规定程序报批。当医院事业发展有较大调整时,或者根据国家有关政策需要大幅增加或减少预算时,可以提出预算调整。若出现法定理由,确需调整时,要由科室提出书面申请,详细写明调整理由,提交医院预算管理委员会审核,预算管理委员会应根据医院整体运行情况对预算调整理由、项目、金额、对比分析进行审核,并由预算管理委员根据调整事项性质及调整金额的不同,分别提交院长办公会、党委会批准通过,以维护预算的约束力。
   (五)落实责任人,确保预算嚴格执行
   对于分解给各职能科室及业务部门的预算目标任务,落实各科室主任为责任人。各科室在制订预算目标时,要与科室职能相关联,具有可操作性。各部门实施具体工作时要严格按医院下达的预算执行,任何部门和个人都不得擅自安排无预算或超预算的支出,这更是对各科室申报预算时的约束,以维护预算的严肃性和权威性。
   (六)完善预算管理考评体系,考核评价与激励相结合
   建立科学合理的预算考评指标体系,并注重预算评价结果的运用。对于预算考评较好的科室进行奖励,对于预算考评较差的科室,要求其进行整改并进行处罚,预算考评在医院全面预算管理体系中起着重要作用,能激发各科室完成预算目标的热情,使预算管理真正落到实处。
   (七)加强信息化系统建设,提升医院管理水平
   在医院全面预算管理整个流程中需要大量的数据支撑,预算信息化系统建设必须融入医院整体信息化体系,通过信息软件接口将所有管理系统对接在一起,实现数据共享,提升数据的准确性和运行管控效率,减少或消除人为操作因素,实现医院内部管理系统的相互促进和改进。
   参考文献:
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   [2]周景春,王滨元.医改新形势下公立医院预算管理研究[J].卫生经济研究,2018(10).
   [3]徐娴.公立医院全面预算管理体系构建的探索[J].江苏卫生事业管理,2017(01).
   (作者单位:东莞市市属公立医院管理中心)
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