关于施工企业如何进行全面预算管理问题的探讨

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　　 摘要：全面预算是企业全方位、全过程、全员参与的管理方式，对企业的人、财、物和产、供、销都纳入管理中。全面预算管理在各个行业中都得到广泛应用，它对施工企业的成本费用控制、绩效考核等也发挥着极其重要的作用。全面预算上接企业战略，下接绩效评价，施工企业实施全面预算管理是以企业战略为目标、企业可持续发展为目的，从而起到资源有效配置的作用。随着《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》和《管理会计应用指引——200号》系列的不断完善和普及，企业全面预算管理也将有章可循。文章首先从全面预算对于施工企业战略实施的意义、企业风险防范、绩效考核等几个方面阐述了全面预算在施工企业中的重要性。探讨了项目结构图、组织架构图、工作任务分工表及双代号网络图这种常见组织工具在施工企业全面预算管理中的应用，剖析了施工企业全面预算经常遇到的几种问题并对此进行了讨论。施工企业全面预算管理是一个动态的过程管理，有机的整合企业各种资源，从而实现企业管理目标。
　　 关键词：全面预算;施工企业;战略管理
　　 随着“三去一降一补”的深化，施工企业将要面对更大的市场压力。在这个阶段施工企业要考虑自身发展的同时，更要在企业战略的指导下，优化企业资源配置，实施全面预算是企业资源合理配置的重要条件。施工企业由于产品的单一性、生产周期长、资源占有量大等特点决定了施工企业对于资源的配置要求更高、需要更加精准的调度各种资源，所以全面预算在施工企业中有着不可替代的作用。
　　 一、施工企业实施全面预算管理的重要性
　　 1. 为企业战略目标的战略落地提供基础保障
　　 全面预算是在企业总体战略的引导下，从企业自身特点出发，编制的全面覆盖企业经营、投资、筹资等做出的一系列安排。全面预算体现的是企业资源的调度方向，从而实现企业的经营，为企业战略目标的战略落地提供基础保障，为企业的短期目标的实现提供资源保障，为企业的绩效评价提供参考体系。
　　 由于施工企業的自身特点，施工企业一旦出现资源调度不合理，将严重影响工程进度，工程项目将难以开展、甚至企业将面临资金链断裂的风险。其全面预算应该服务于企业的总体战略，并分解总体的战略横向到年、季度、月等，纵向分解到各个项目、各个投资板块、各个责任单位。施工企业的总体战略只有在各个施工项目得以开展的基础上，才能得以落实。
　　 2. 是施工企业有效防范风险的重要工具
　　 全面预算一般是以财务数据为基础，在全面分析企业内部、外部环境下做出的企业规划，企业各个部门各个层级在全面考虑政策、环境的影响下做出的，是全方位的管理工具。施工企业在外部受政策环境影响大，内部受企业技术、资金、人才制约，决定了施工企业的全面预算更要全方位多视角考虑。全面预算控制是施工企业有效防范风险的重要工具，只有在全面预算编制时对风险进行识别、评估，全面预算实施的过程中对风险进行控制和监视，保证风险在可控范围，企业才能平稳运行和发展。
　　 3. 施工企业的全过程管理都离不开预算的参与
　　 施工企业的全过程管理都离不开预算的参与，从项目的策划阶段、投标阶段、项目实施阶段到最后项目的竣工验收一系列的管理活动都是需要预算随时跟进、纠偏。职能部门为了更好服务于项目也是不能缺少预算实施，财务层面的资金筹划安排等更是全面预算的重中之重。
　　 4. 各个部门的责、权、利在全面预算中被明确量化
　　 企业的战略目标必须通过全面预算落实为员工或者部门的具体行为，这个行为必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、有时间效力的。各个部门的责、权、利在全面预算中得以明确量化，通过对全面预算执行结果的考察，可以检查履行全面预算的实施情况，并建立与之相对应的奖惩机制，调动和激励员工的积极性，实现企业战略目标。
　　 二、施工企业全面预算的常用编制方法
　　 常见预算编制方法多为：零基预算、滚动预算、弹性预算。施工企业在选择全面预算的方式时应结合自身特点及所处的内外部环境具体选择合适企业自身的方法。
　　 1. 滚动预算
　　 滚动预算是指企业根据上一期全面预算的实施情况和新的预测结果，按一定的周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法。这种预算方式快捷简便，只需要在往期数据基础上进行部分修改，但是这种方式对于往期数据的依赖容易造成本期预测的不准确，需要对上一期有问题数据进行必要的剔除和修改。在施工企业中这种预算方式可以应用在职能部门管理费用预算上，或者在预算期内预算调整窗口时采用，因为各个部门承担的工作任务相对固定，费用支出一般比较稳定，在剔除个别数据差异后，可以直接修改滚动下期或者调整期。
　　 2. 零基预算
　　 零基预算是指企业不以历史期经济活动及其预算为基础，以零为起点，从实际需要出发分析预算期经济活动的合理性，经综合平衡，形成预算的预算编制方法。以零为起点进行编制，更贴近与企业经济业务的需要，但是需要识别评估企业环境及风险，所以预算编制工作量较大。施工企业由于产品的单一性，在生产预算时一般都为专门生产预算部门编制的零基预算，历史数据和预算指标只能作为预算编制的参考依据，并不直接参与预算。施工企业管理费用预算在执行滚动预算若干期以后由于预算基础可能产生较大偏离，也需要进行一次零基预算，剔除预算中不合理因素。
　　 3. 弹性预算
　　 弹性预算是指企业在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。施工企业中销售费用预算一般可以采用弹性预算的编制方式，资源投入对应合同签订额度及合同利润等因素。
　　 施工企业在预算方式的选择上可以多种预算方式相结合，找出合适自身情况的预算模型。施工企业的生产预算编制基本是依赖于企业的营销能力，在企业预算编制时可以具体分析已经销售跟进的项目，对项目跟进深度进行合理分区，依据以往经验评估销售合同转换率，每个项目跟进的深度不同转换率也有不同结果，最后汇总到预算的销售额。根据各预测的销售额度，配合市场情况尤其是劳务市场和税务影响因素进行合理的生产成本估算和资金使用量预测。根据资金的使用需求确定筹资、投资方式和成本，以保证企业有限资金高效安全运转并留有合理的安全冗余。施工企业需要健全的全面预算编制模型，高效、准确的进行全面预算的编制和调整工作。 　　 三、施工企业全面预算管理中存在的问题
　　 1. 对全面预算管理工作的重视程度不高
　　 施工企业对全面预算管理工作的重视程度不高，很多企业仅是财务部门在做所谓的全面预算，施工预算部门仅仅做施工预算，造成了整体的信息不对称、资源调配不合理、企业的战略目标难以落地的局面。
　　 2. 全面预算执行力不够，有时过于僵化
　　 众所周知很多施工企业的管理长期处于粗放型经营，造成了从领导到基层员工对于全面预算执行严重偏离。“三分战略、七分执行”，若执行力度不足必将使预算的编制、考核等流于形式，造成企业管理的松散无序。
　　 全面预算是在一个时间节点上对企业未来一段时间的资源筹划安排，同时也应对企业面临的发展机遇做出合理的安排。这些一般是在全面预算编制的时候不可预见的，过于僵化的全面预算执行也会使企业失去发展的机遇。
　　 3. 全面预算编制基础环境不理想
　　 施工企业是劳动密集型企业，在生产预算中的劳动力预算一般都是参考地区定额进行取数，但是由于地区定额的规范性及指导性等一般地区定额很难实时随市场变化，这就要求企业对此作出合理判断，完善企业内部定额，并对成本作出合理估计。
　　 4. 全面预算风险识别评估不足
　　 施工企业在编制全面预算时对于风险把控不到位，企业往往低估经营风险，过于乐观的估计企业所处环境，造成企业在遇到经营风险时准备不足，严重时将影响企业长期发展。例如：现阶段施工企业在我国某些城市施工会遇严重的政策性停工，造成企业资金紧张施工难以开展。
　　 5. 全面预算编制人员培训不足
　　 全面预算编制人员培训不足，各个职能部门的预算编制人员往往是临时参与全面预算工作，本身对自己部门的发展及规划理解缺乏应有的战略高度，在参与预算编制工作时往往只重视短期效应。故在预算编制时至少部门经理组织规划，部门预算同时应落实到具体责任人。
　　 6. 全面预算考核维度单一
　　 全面预算的考核不应该简单以节约或者超支来衡量，应全面考虑成本效益原则下做出合理的预算考核。销售费用的考核维度考虑时间、合同额、合同成本等，生产成本类的考核应考虑时间、工程质量、工程环境等具体要求，职能部门费用的考核应从时间、相关部门满意度、为相关部门提供支持时，相关部门资源的节约程度等。
　　 四、施工企业全面预算管理中存在问题的解决对策
　　 1. 提高全面预算的重视程度
　　 应从公司的决策层及管理层提高全面预算的重视，把全面预算的实施工作放到企业战略高度上。对于一个成熟的企业，全面预算管理的优劣也是一个企业的管理水平的重要体现，起到了对企业成本、费用、投资、筹资活动的监管作用。也为企业的投资人提供可以量化的预期收益。从组织架构上应成立以董事长为领导的预算管理委员会负责全面预算决策工作，并设立常设机构预算管理办公室负责全面预算的日常工作，各个业务单位应有专门的全面预算对接人。
　　 2. 强化全面预算的执行能力
　　 首先，要明确各个部门对全面预算的责任，做出标准化、系统化的管理制度，做到全面预算有章可循。其次，提高全体员工对于全面预算的认知。最后，全面落实企业信息化管理，预算数据做到实施反馈，流程审批应以预算为依据，对于预算的执行偏差做到及时修正。
　　 3. 改善全面预算编制的基础环境
　　 完善全面预算的组织结构和层级，建立预算管理委员会，采取由下到上的编制流程，确保预算编制人员与业务人员的充分沟通，实现业财融合，根据企业的战略目标编制出最适合的预算。
　　 4. 加强风险的应对措施
　　 企业在进行全面预算时应该充分考虑国家政策及市场风险影响预留充分的预算安全冗余，来应对企业的突发危机。在编制预算时要充分考虑企业未来会遇到的风险因素，加强管理。
　　 5. 对参与全面预算编制的人员进行培训
　　 对所有参与全面预算的人员进行培训，不只是财务人员，也包括业务人员，这样企业应该从战略制度和绩效考核体系上保证企业能够抓住机遇。
　　 6. 多维度考核
　　 全面预算考核是一个复杂的项目，在制定考核计划时考核部门与被考核单位要参与全面预算考核标准的制定，只有共同制定出来的考核标准才更具有执行性，有利于全面预算的落实。
　　 五、运用组织工具做好公司全面预算管理
　　 1. 项目结构图在全面预算管理中的应用
　　 对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。在全面预算管理中就是对全面预算工作进行逐层分解，并进行项目编码。对于全面预算管理就是将全面预算管理工作进行分解，拆解到最小可落实单位。项目结构图应从全面预算的总体部署考虑，综合考虑了各个任务的具体组成，做到有利于全面预算的控制。
　　 2. 組织架构图在全面预算管理中的应用
　　 组织架构图是一个明确各个部门之间关系的，全面预算的组织架构是一个比较复杂的组织形式，预算管理委员会为全面预算的决策机构一般由董事长、总经理、财务总监、职能部门分管预算的副总、专家等组成，其行为对董事会负责。下设预算管理办公室为全面预算的常设机构。人力资源等部门为预算管理的考核部门，业务部门为预算管理的具体执行部门，每个业务部门均应设置预算对接人员，与预算管理办公室做日常工作对接。
　　 3. 工作任务分工表在全面预算中的应用
　　 工作任务分工表即把工作落实到人，明确在项目结构图中的每项任务的落实、主办部门、协办部门、质量控制部门等。工作任务分工表的应用可以有效减少任务落实部门不明确，责任相互推诿的情况产生。工作考核点也随之明确，在全面预算实施工作的绩效考核中也有着重要作用。
　　 4. 工作流程图及进度表等在全面预算管理中的应用
　　 工作流程图是表明各项工作的顺序关系，指明工作的各个节点的联系。进度表一般是有时间表明的横道图，或者流程与进度同时考虑时会应用双代号网络图来表示各项工作的流程关系和时间关系。在全面预算管理中流程的优化及时间的严格管理是预算完成的必备条件，在企业做全面预算时常常面临时间紧，任务集中的情况，而且全面预算管理的时效性要求必须按时完成。
　　 各种管理工具的配合使用可以使企业在全面预算管理工作中任务明确、流程清晰、责任到位。有利于全面预算管理工作的开展，方便各个管理部门明确本部门工作，同时给绩效考核部门提供重参考依据。
　　 现代企业面临的生存环境瞬息万变，施工企业更是受到各种政策的重重影响，有减税降社保优惠利好消息，也有国家对施工环境的更严格要求。企业也不应为全面预算所禁锢，要适时适度地对企业的发展做出相应的调整，跟进市场及政策需求。
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　　 （作者单位：北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司）
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